أعمال الهيكل التنظيمي

Astrategic نظام التخطيط ينبغي أن تقدم أجوبة على سؤالين أساسيين : ما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك. السؤال الأول يشير إلى اختيار استراتيجية ، والثانية ، على الترتيبات التنظيمية. المنظمة يجب أن يكون ليس فقط استراتيجية لتحقيق الفوز ولكن أيضا بنية مطابقة لتسهيل تنفيذها. التركيز عليها في المادتين السابقتين قد تم على صياغة الاستراتيجية. هذه المقالة هي مكرسة لبناء الهيكل التنظيمي لإدارة قابلة للتطبيق الاستراتيجية. ونحن ندخل القرن القادم ، ومبادئ التحليل الاستراتيجي والتخطيط قد تم دمجها بالكامل للشركات صنع القرار على جميع المستويات. حتى الآن ، على الرغم من أن هذه المفاهيم الآن تحظى بقبول عالمي ، والحاجة إلى ترجمة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية إلى نتائج طويلة الأجل ، وتكييفها لتتلاءم مع ظروف السوق المتغيرة بسرعة لا يزال في عداد التحديات الرئيسية التي تواجه الشركات اليوم. بالضرورة ، هناك ثلاثة جوانب تنفيذ ذلك ، إذا نظمت تنظيما سليما ، يمكن أن يؤدي إلى أداء الشركات المتفوقة والميزة التنافسية : منظمة التخطيط ، ونظم الإدارة ، وبرامج مكافأة التنفيذية.

لتركيب هذه الجوانب الاستراتيجية الكامنة وراء يتطلب إعادة التنظيم الاستراتيجي ، وليس هناك صيغة سحرية لضمان نجاح اعادة التنظيم ، وبشكل عام ، أي "الكمال" نموذج يحتذى. هو عملية إعادة التنظيم الدقيق الذي يتطلب فوق كل شيء المتحمسين لإدارة الشعور. والمناقشة في هذا المقال يركز على خمسة أبعاد : (أ) إنشاء سوق للمنظمات التي تستجيب ، (ب) ودور نظم في تنفيذ الاستراتيجية ، (ج) نظم مكافأة التنفيذية ، (د) أسلوب القيادة (أي ، وإنشاء بيئة داخلية مواتية لتنفيذ استراتيجية) ، (ه) وقياس الأداء الاستراتيجي (على سبيل المثال ، تطوير شبكة من السيطرة والاتصالات لرصد وتقييم التقدم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية). وبالإضافة إلى ذلك ، أثر على التنظيم والتخطيط الاستراتيجي والتسويق هو درس.

المنظمة التقليدية

الشركات تقليديا المنظمة ، مع التركيز الشديد على متابعة وتحقيق الأهداف المحددة. وهذه المنظمات يتكيفوا مع تزايد التعقيدات الداخلية ، وتوفير آليات ونظم الحوافز الكافية للمساءلة لدعم أهداف. ومع ذلك ، فإنها تفشل في توفير بيئة ملائمة للتخطيط الاستراتيجي. على سبيل المثال ، واحدا من القدرات التنظيمية اللازمة للتخطيط الاستراتيجي هو أن تعديل ، أو إعادة النظر ، والأهداف نفسها بحيث أن المؤسسة على استعداد لمواجهة المنافسة في المستقبل. الهيكل التنظيمي التقليدي ، قائم على "القيادة والسيطرة" المبادئ ، وتقاوم التغيير ، وهذا هو السبب في نوع جديد من الهيكل هناك حاجة للتخطيط الاستراتيجي :

القوى التي تشكل المنظمة اليوم هي مختلفة جذريا عن تلك التي تواجه فريدريك تايلور وألفرد سلون. أسواق الاستعمال النهائي وتفتيت ، مما يتطلب بشكل أسرع وأكثر استهدافا الاستجابات. التقدم في القدرة على التقاط الصور ، ومعالجتها ، ونقل المعلومات الكترونيا يجعل من الممكن لتوزيع صنع القرار ( "الأوامر") دون أن يفقد "السيطرة". ذهب هو وفيرة ، وذلك أساسا من الذكور ، bluecollar القوى العاملة. عمال اليوم هم أفضل تعليما ، ونقص في المعروض ، وتطالب بمزيد من المشاركة ومتنوعة في وظائفهم. منفردة جميع هذه التغييرات الهائلة ؛ جماعيا أنها شكل مرحلة جديدة في التنظيم والاستراتيجية. استراتيجيات التحول بشكل متزايد من حيث التكلفة ومصادر volumebased للميزة التنافسية لتلك التي تركز على زيادة القيمة للعملاء. القوة التنافسية مشتق من المهارات والسرعة والدقة ، ومستويات الخدمة المقدمة للعملاء. للقيادة والتحكم المنظمة تحت ضغط. في الواقع ، العديد من الشركات تجد ان & جيم جيم مبادئ الآن نتيجة في تنافسي غير مؤات.

إنشاء سوق للمنظمات التي تستجيب

كما الأسواق والتكنولوجيات المزيد والمزيد من التغيير السريع ، يجب على المنظمات الاستجابة بسرعة وبشكل متكرر الى التحركات الاستراتيجية إذا ما أرادت الحفاظ على الميزة التنافسية. على الرغم من أن الشركات قد تعلمت لإجراء تغييرات في استراتيجية بسرعة ، قد منظماتهم عدم تجاوب السوق الموازية. أحد الأسباب الرئيسية لهذا الفشل هو الصراع بين اقتصاديات الحجم ، والتي تهدف إلى توسيع وتجميع الموارد ، واقتصاديات التكامل الرأسي ، والذي يربط بين وظائف متباينة ، والموارد اللازمة لأقصى قدر من الكفاءة في الاستجابة لتغيرات السوق. والضغوط المتعارضة اذكاء هذا الصراع على حد سواء خفية ومعقدة. على جانب واحد من المعادلة هي كل القوى المساهمة في حاجة لجني أقصى قدر من الاستفادة النطاق. على الجانب الآخر من المعادلة ، وتسارع وتيرة التغير البيئي ، والتنافسية ، والشركات التكنولوجية يدفع باتجاه زيادة المرونة ، مستويات عالية من التكامل الداخلي ، وأصغر الوحدات العاملة.

على الرغم من ميزة النطاق تقليديا عقد أرض مرتفعة ، تتزايد الأدلة على درجة عالية من التكامل الذي يمكن للمنظمات زيادة طاقتها الانتاجية من خلال التنسيق الفعال للمهام والموارد في حين تبقى قدرة عالية على التكيف والسوق حساسة. وهذه المنظمات الاستجابة للحاجة لتغيير الاستراتيجية بسرعة أكبر ، على نحو سلس ، وبنجاح من المركزية ، والمنظمات largeunit الموجهة نحو التجميع النطاق. الإدارية بشكل اساسى ثلاثة خيارات لتسوية النزاع بين الحجم والتكامل. أولا ، يمكن لاختيار الشركة لتركيز مهامها من أجل تحقيق النطاق على حساب الاستجابة السوق. الثانية ، يمكن أن تختار لاستجابة السوق على نطاق وهذا هو ، فإنه يمكن التأكيد على وحدات صغيرة مستقلة. الثالثة ، فإنه يمكن اعتماد آخر ، نهج أكثر صعوبة ، واستغلال نقاط القوة المرتبطة بكل من وحدات صغيرة وكبيرة التنظيمية لتحقيق منافع وفورات الحجم والقدرة على الاستجابة في السوق في وقت واحد. مفتاح لميزة تنافسية مستدامة يكمن في السعي الناجح للبديل ثالث. استغلال مزايا كل من هياكل تنظيمية كبيرة وصغيرة تتضمن إنشاء وحدات للاستجابة السوق في إطار من الموارد المشتركة.

وهذه الوحدات يمكن الجمع بين القوة شركة صغيرة (العجاف ، وإدارة المشاريع ؛ التركيز الشديد على هذه الأعمال ؛ الفورية للعلاقة مع الزبون ؛ تفان لتحقيق النمو ، وذات وجهة النظر المنحى) مع هذه الشركة الكبيرة معلومات (مالية واسعة النطاق والموارد ؛ توافر التكنولوجيات متعددة ؛ الاعتراف بأنها التجارية المعمول بها ؛ الأشخاص من ذوي المهارات المختلفة على الاستفادة من ، وإلى المعرفة العميقة بالأسواق والوظائف) ، وإنشاء وحدات مثل هذه المطالب ان المخططين تحديد ، بأكبر قدر من الدقة ، في شكل ما وإلى أي درجة يجب أن تكون الموارد متكامل لضمان تحقيق مستوى استجابة السوق تمليه استراتيجية أعمالها. هذه العملية يمكن أن تكون ناجحة إلا عندما يتم الاضطلاع بها في سياق الإطار التحليلي الدقيق الذي يربط بين لاستراتيجية المنظمة.

إجراءات لخلق سوق لمنظمة مجيب� إلى إيجاد سوق منظمة تستجيب ، يمكن استخدامها لإدارة عملية من ثلاث مراحل : (أ) تحديد حدود الشركات الاستراتيجية ، (ب) إحداث توازن بين مطالب السوق على نطاق والقدرة على الاستجابة ، و (ج) تنظيم لفعالية الاستراتيجية.

تحديد الشركات الاستراتيجية الحدود. كيف نجحت شركة تؤيد هيكلها مع أهدافها الاستراتيجية يتوقف على نجاحها في اتخاذ عدد من القرارات الرئيسية : تحديد المرحلة من القيمة المضافة في العملية التي سوف تتنافس ، وتحديد تلك الأنشطة التي لها فيها ميزة تنافسية ، واختيار المهام التي ينبغي تنفيذها داخليا ، ووضع خطة عمل لإدماج هذه المهام بصورة مثمرة. هذه القرارات التي تحدد كيفية وجوب تخصيص الموارد ، وكيف الخارجية والداخلية ينبغي أن تكون حدود مرسومة. انهم تحديد نشاط الشركة والمنتجات والخدمات والزبائن ، والأسواق ، وتحديد حد سواء طويلة الأجل وقصيرة الأجل المحتملة الاستراتيجية. كيف يستغل جيدا للشركة وأصولها وإلى أي مدى كل شعبة أداء يدعم الأهداف الاستراتيجية تحديد كيفية إغلاقه سيأتي لتحقيق هذه الإمكانية.

كيفية تحديد الحدود الاستراتيجية يعكس المبادلات بين الحجم والتكامل يصبح أكثر وضوحا عندما ينظر المرء إلى حالة نموذجية المجمع التي تواجه حياة أو اتخاذ قرار لشراء المكونات. طالما أن الصانع مكونات هي قادرة على انتاج مكونات مشتركة لعدة زبائن ، المجمع فيما بينها ، والشركة المصنعة عناصر تتمتع بميزة النطاق. كما أن المنتجات التي أمرت بها المجمع تصبح أكثر تخصصا في الاستجابة لمتطلبات السوق أو زيادة الضغوط التنافسية ، ومع ذلك ، فإن المنافع والمكاسب المكونات المصنعة من النطاق تبدأ في الانخفاض. في الوقت نفسه ، فإن تكاليف عمليات دمج مع تلك الزيادات والمواصفات التقنية المجمع تصبح أكثر تعقيدا ، وعمليات التصنيع أصبح أكثر ترابطا. لتستمر العلاقة بينهما والحفاظ على مزايا كل منها ، والمصنعة ، ومكونات المجمع مطلوبة لإجراء استثمارات إضافية : الصانع من مكونات النفقات في المعدات الرأسمالية وتصميم المنتج ؛ المجمع في التفاوض بشأن شروط والبحوث والتخطيط للتنمية ، ومراقبة الجودة ، وذات الصلة المناطق.

نتيجة لذلك ، وهو كبير "التعطيل" التكلفة هي التي تكبدها إذا كانت الشركة المصنعة ، ومكونات المجمع قرر وضع حد لعلاقة تجارية. كلا الطرفين محاولة للوقاية من هذه الخسائر المحتملة من خلال عقود طويلة الأجل ، سواء كانت صريحة أو ضمنية. حيث يزداد الاعتماد المتبادل ، والأسعار والتفاوض على العقود تصبح مرهقة وغير مستجيب. عند نقطة ما ، قد يكون من وفورات الحجم بما فيه الكفاية ، وانخفاض تكاليف التكامل تسلق عالية بما فيه الكفاية أن المجمع يرى أنها أكثر فعالية من حيث التكلفة لإنتاج المكونات داخليا لتحقيق ذلك وظيفة معينة داخل المجمع حدود الشركات.

في هذا الكلاسيكية حياة أو شراء سبيل المثال ، والتجارة الاقتصادية الموازنة بين حجم وتكاليف التكامل بشكل مباشر واضحة نسبيا. ونحن ننتقل من makeor بسيطة لشراء قرارات لقضايا إدماج كامل النطاق الرأسي ، يمكن أن تكون بعيدة الأثر الاقتصادي أكثر دقة وبعيدة المدى. مقياس ميزة ليس فقط من حيث أعرب عن انخفاض تكاليف تصنيع وحدة ولكن يمكن أيضا تدفق من كتلة حرجة من المهارات المكتسبة أو من تحويل لمنتج جديد أو عملية التكنولوجيات. منافع التكامل قيمة ، من ناحية أخرى ، يمكن أن تكتسب من رغبة لإجراء المزيد من الأبحاث والاستثمارات المربحة التنمية لأن التكامل الرأسي يضمن وجود "السوق" في عمليات المصب.

مقال مقدم من ألان U.

تنويه :موقعنا على الانترنت ليست مسؤولة عن محتوى هذه المادة. Webarticles هو حر للمعلومات.
المهم : هذه المادة "الأعمال الهيكل التنظيمي" وقد ترجم من قبل البرمجيات التلقائي. نشعر بالاسف من اجل أي الأخطاء الإملائية التي قد حدث. شكرا لتفهمكم.