Business abordagem de carteira

Porter identificou três estratégias genéricas: (a) liderança de custo total (ou seja, fazendo com que as unidades de um produto bastante padronizados e subvalorização todos os outros), (b) a diferenciação (ou seja, despejando algo clientes percebem como um único item cuja qualidade, design, marca ou reputação de comandos de serviço mais elevadas do que os preços médios) e (c) foco (ou seja, centrada em um grupo específico de clientes, do mercado geográfico, canal de distribuição, ou segmento distinto da linha de produtos). Porter's Choice da estratégia é baseada em dois fatores: a objectivo estratégico em que os objectivos de negócio e os vantagem estratégica que a empresa tem em vista a esse objectivo.

Segundo Porter, forjando uma estratégia bem sucedida começa com a compreensão do que está acontecendo em nossa indústria e de decidir quais os nichos disponíveis competitivo um deve tentar dominar. Por exemplo, uma empresa pode descobrir que o maior concorrente em uma indústria é perseguir agressivamente liderança de custo, que os outros estão a tentar a via da diferenciação, e que ninguém está tentando se concentrar em alguns mercados especializados de pequeno porte. Com base nessas informações, a empresa pode aguçar os seus esforços para distinguir seus produtos dos outros ou mudar para um plano de foco. Como diz Porter, a idéia é posicionar a empresa "para que ele não será slugging-lo com todos os outros na indústria e, se ele faz isso mesmo, não será diretamente de igual para igual com qualquer um." O objetivo é marcar uma posição defensável competitiva defensável e não apenas contra as empresas rivais, mas também contra as forças motrizes da concorrência da indústria (discutido no artigo 4). O que isso significa é que o dar e receber entre as empresas já estão no negócio representa apenas uma tal força. Outros são o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, ea ameaça de novos operadores. Em conclusão, o quadro de Porter enfatiza não apenas que certas características da indústria devem ser considerados na escolha de uma estratégia genérica, mas que de fato ditam a escolha adequada.

CONCLUSÃO DE ANÁLISE DE CARTEIRA

Abordagens Carteira fornecer uma ferramenta útil para os estrategistas. Concedido, estas abordagens têm limitações, mas todas estas limitações pode ser superada com um pouco de imaginação e perspicácia. A verdadeira preocupação sobre a abordagem de carteira é que sua simplicidade elegante, muitas vezes tenta gerentes para acreditar que pode resolver todos os problemas de escolhas das empresas e alocação de recursos. A verdade é que se resolve apenas metade do problema: o meia de volta. A abordagem de carteira é uma ferramenta poderosa para ajudar o estrategista escolha de um menu de oportunidades disponíveis, mas não colocar o menu em suas mãos. Essa é a metade da frente do problema. A outra dimensão crítica para fazer escolhas estratégicas é a necessidade de gerar uma rica variedade de opções de negócios a partir do qual a escolher. Nenhuma ferramenta simples está disponível que pode oferecer esta opção de geração de capacidade. Aqui só o pensamento criativo sobre uma matéria de ambiente, é um negócio, um de clientes, e um dos concorrentes pode ajudar. Para uma introdução bem sucedida do enquadramento da carteira, o estrategista deve seguir os seguintes conselhos:

1. Uma vez introduzida, mova rapidamente para estabelecer a legitimidade de análise de portfólio.

2. Educar os gerentes de linha na sua importância e utilização.

3. Redefine SBUs explicitamente porque sua definição é a gênese "e inimigo" de forma adequada utilizando a estrutura da carteira.

4. Use o quadro de carteira para procurar a orientação estratégica para as empresas diferentes, sem discussões sobre os rótulos de fantasia por que chamá-los.

5. Faça a gestão de topo reconhecer SBUs como carteiras a serem gerenciados.

6. Tempo de busca da alta gerência para analisar diferentes negócios utilizando a estrutura da carteira.

7. Confie em um processo de gestão flexível, informal para diferenciar padrões de influência no nível do SBU.

8. Tie alocação de recursos para o plano de negócios.

9. Considere as despesas estratégico e recursos humanos, de forma explícita como investimento de capital.

10. Plano explicitamente para o desenvolvimento de novos negócios.

11. Faça um compromisso estratégico claro que algumas tecnologias ou mercados selecionados cedo.

A organização diversificada precisa examinar seus negócios muito diferentes a nível das empresas para ver como cada empresa se enquadra no âmbito do objectivo global das sociedades e de vir a enfrentar o problema de alocação de recursos. A carteira de abordagens descritas neste artigo gestão ajuda determinar o papel que cada empresa desempenha na corporação e alocar recursos nesse sentido.

Três abordagens de carteira foram introduzidas: ciclo de vida do produto, o crescimento da matriz partes raterelative mercado, e da matriz portfólio multifatorial. A abordagem do ciclo de vida do produto determina o estatuto da vida de diferentes produtos e se a empresa tem bastante viável para fornecer produtos desejado crescimento no futuro. Se a empresa carece de novos produtos com os quais a gerar crescimento nos próximos anos, os investimentos podem ser feitos em novos produtos. Se o crescimento é prejudicado pelo vencimento antecipado de produtos promissores, o esforço estratégico pode ser dirigida para a extensão de seus ciclos de vida. A segunda abordagem, a taxa de crescimento matriz de participação relativa de mercado, sugere localizar produtos ou empresas em uma matriz com uma quota de mercado relativa e taxa de crescimento como as suas dimensões. As quatro células da matriz, cujas posições são baseadas sobre se o crescimento é alto ou baixo e se a quota de mercado relativa é alta ou baixa, são rotuladas como estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação, e cães. A estratégia para um produto ou empresa em cada célula, que se baseia essencialmente sobre as implicações do negócio de fluxo de caixa, foi delineado. A terceira abordagem, a matriz de portfólio multifatorial, mais uma vez utiliza duas variáveis (atratividade da indústria e as forças de negócios), mas estas duas variáveis são baseadas em uma variedade de fatores. Aqui, novamente, uma estratégia desejada de um produto / empresa em cada célula foi recomendado.

O foco da abordagem multifatorial matriz está no retorno sobre o investimento implicações das alternativas de estratégia, em vez de fluxo de caixa, como na taxa de crescimento de quota de mercado relativa abordagem matricial. Portfólio Várias abordagens foram examinados criticamente. As críticas referem-se principalmente a definições operacionais das dimensões utilizadas, a ponderação das variáveis, e de produto / determinação de limite de mercado. O artigo conclui com uma discussão do quadro de estratégias genéricas de Porter.

um artigo submetido por Allan U.

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