事業ポートフォリオのアプローチ

ポーターの3つの一般的な戦略：（1）全体的なコストリーダーシップ（つまり、かなり標準化された製品の単位を識別し、他のみんなアンダープライシング）;（2）差別化（つまり、何かを顧客に転換知覚のユニークなアイテムが、品質、デザイン、ブランド名やサービスの評判よりも高い平均価格）、およびコマンド（℃）（すなわち、顧客の特定のグループは、地理的市場は、流通チャネル、または製品ラインの異なるセグメントに集中する）フォーカス。ポーターの選択戦略の2つの要因に基づいています： 戦略目標 これでは、ビジネスを目的と 戦略的な利点 は、ビジネスをターゲットを目指すにしています。

ポーターによると、成功する戦略鍛造何なのか、業界で起こっていると1を支配するが、利用可能な競争力のあるニッチを試みる必要があります決めるの理解から始まる。たとえば、同社は、業界では最大のライバルを積極的に、他の分化のルートをしようとしており、コストリーダーシップを追求されていない1つのいくつかの小さな特殊市場に注力しようとして発見することがあります。この情報に基づいて、同社は、その努力が他人から自社の製品を区別したり、フォーカスのゲームプランに切り替えを研ぐことがあります。として、ポーターによると、アイデア"ので、業界ではみんなでそれを長打されず、確固たる地位をすることですが、それを右、それを直接つま先つま先の誰とでもできないことであるしません。"目的は、ライバル企業だけではなく、反対にも強制的に業界の競争運転に対する防御競争上の地位防御をマークする（第4条で説明）です。それどのようなことを意味すると、企業間のビジネスはすでにを与える1つしか存在を表すこのような強制します。その他のサプライヤーの交渉力は、買い手の交渉力、代替製品またはサービスの脅威であり、新規参入の脅威。結論としては、ポーターのフレームワークだけでなく、その業界の特定の特性を包括的戦略の選択を考慮する必要がありますが、重点を置いても、実際には適切な選択を指示します。

ポートフォリオ分析の結論

ポートフォリオアプローチ戦略のための便利なツールを提供します。確かに、これらのアプローチが、限界がある、すべてのこれらの制限を、少し想像力と先見性を克服することができます。ポートフォリオアプローチについての本当の関心は、そのエレガントでシンプルな多いのが、企業の選択と資源配分の問題をすべて解決できると信じてマネージャーに誘惑されます。真実は、それが問題の半分しか：の後ろ半分のアドレスです。ポートフォリオアプローチを選択できる機会のメニューから戦略を支援する強力なツールですが、それは彼または彼女の手にメニューを配置していません。その問題の前半分です。戦略的な選択を行なうの他の重要なディメンションは、必要があるから選択し、ビジネスのオプションの豊富な配列を生成することです。なしのシンプルなツールは、このオプションの機能を生成することが可能です。自分の環境を、1つのビジネス、一の顧客は、1つの競合することができますについてはここで唯一の創造的な思考。ポートフォリオのフレームワークの成功の導入については、ストラテジストは、次の助言に耳を傾ける必要があります：

1。後は、すぐにポートフォリオ分析の正当性を確立するために移動を導入した。

2。その関連性と使用中のラインマネジャーを教育する。

3。ので、その定義は、"創世記を十分には、ポートフォリオのフレームワークを使用しての宿敵"と明示的にSBUSの再定義します。

4。ポートフォリオのフレームワークを使用して、ファンシーラベル上とは、それらを呼び出すに値切らないでさまざまな企業向けの戦略的方向性を模索する。

5。としてポートフォリオを管理することを経営トップSBUSのことを認めます。

6。さまざまな事業ポートフォリオのフレームワークを使用しての見直しのため、経営トップタイムを追求する。

7。柔軟性、非公式な管理プロセスに依存するSBUのレベルに影響を与えるパターンを区別するために。

8。事業計画書をタイのリソースの割り当て。

9。明示的に設備投資として戦略的な費用と人的資源を考えます。

10。計画新規事業開発を明示的に。

11。少数の選ばれた技術や市場への早期の明確な戦略的なコミットメントを確認します。

多様な組織は、企業レベルでは、広くさまざまな事業を検討する方法を、各事業の全体的な企業の目的内に収まるグリップには、リソース割り当ての問題が付属して参照する必要があります。ポートフォリオは、この資料に役立つ管理の各事業会社では再生され、それに応じてリソースを割り当てるロールを決定する説明に近づく。

3つのポートフォリオアプローチを導入された：製品のライフサイクル、成長raterelative市場シェアマトリクス、多元的なポートフォリオの行列。製品のライフサイクルアプローチを採用し、さまざまな製品の寿命のステータスを決定するかどうかを会社に十分な将来的に必要な成長を提供するために実行可能な製品があります。もし会社がこれを今後の成長を生成するための新製品が欠け、投資、新製品で行われることがあります。成長が有望な製品の早期の成熟度によってけがをして、戦略的に自分の生活サイクルの延長に向けて監督されることがあります。2番目のアプローチは、成長率は相対的マーケットシェアマトリックス、提案相対的マーケットシェアを持つ行列に製品や企業を見つけるその寸法としての成長率。その位置するかどうかの成長率が高いか低いかどうかを相対的マーケットシェアが高い又は低いに基づいている行列で、4つのセル、ラベル付けされ星は、現金、牛、疑問符、犬。製品や事業は、主に事業のキャッシュフローの影響に基づいて、各セルのための戦略を説明した。3番目のアプローチは、多元的なポートフォリオの行列再び、しかし、2つの変数（業界の魅力やビジネスの強み）を使用し、これらの2つの変数さまざまな要因に基づいています。ここで、再度、製品の希望の戦略/ビジネス各セルの推奨された。

多元的な行列のアプローチの焦点ではなく、キャッシュフローに比べてリターンの戦略の選択肢の投資の影響で、成長率としては相対的マーケットシェア行列のアプローチはさまざまなポートフォリオのアプローチを批判的に検討された。批判は主に寸法使用すると、変数の重み付けの動作の定義には、関連する製品/市場の境界を決定。この記事は、ポーターの汎用的な戦略の枠組みの議論を締結した。

記事は、アラン国連に提出

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