Business approche par portefeuille

Porter a identifié trois stratégies génériques: (a) la direction d'ensemble des coûts (par exemple, la fabrication d'éléments d'un produit relativement standardisé et la sous-évaluation tout le monde), (b) (à savoir la différenciation, en tournant sur les clients perçoivent comme quelque chose d'unique, un élément dont la qualité, la conception, nom de marque ou de réputation pour le service des commandes plus élevés que les prix moyens), et (c) mettre l'accent (par exemple, en se concentrant sur un groupe particulier de clients, le marché géographique, chaîne de distribution, ou un segment distinct de la ligne de produit). Porter son choix de la stratégie repose sur deux facteurs: la objectif stratégique au cours de laquelle les objectifs d'affaires et les avantage stratégique que l'entreprise a tout en visant à cet objectif.

Selon Porter, le forgeage stratégie réussie commence par la compréhension de ce qui se passe dans son industrie et de décider lesquels de ces créneaux disponibles concurrentiel devrait tenter de dominer. Par exemple, une firme de mai de découvrir que le concurrent le plus important dans une industrie poursuit agressivement domination par les coûts, que d'autres tentent la voie de différenciation, et que personne ne tente de se concentrer sur certains marchés spécialisés petit. Sur la base de ces informations, l'entreprise aurait pu affiner ses efforts pour distinguer ses produits des autres ou de passer à un plan de match de discussion. Comme dit Porter, l'idée est de positionner l'entreprise "de sorte qu'il ne sera pas forcement il avec tout le monde dans l'industrie, si elle le fait bien, il ne sera pas directement toe-to-toe avec n'importe qui." The objectif est de marquer un positionnement concurrentiel défendable défendables non seulement contre les compagnies rivales, mais aussi contre les forces motrices de la concurrence de l'industrie (voir l'article 4). Ce que cela signifie est que le va-et-vient entre les entreprises déjà dans le commerce ne représente qu'une telle force. D'autres sont le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des acheteurs, la menace des produits ou services de substitution, et la menace de nouveaux entrants. En conclusion, le cadre de Porter met l'accent non seulement que certaines caractéristiques de l'industrie doivent être considérés dans le choix d'une stratégie générique, mais en réalité elles dictent le choix approprié.

ANALYSE DU PORTEFEUILLE CONCLUSION

Approches de portefeuille constituent un outil utile pour les stratèges. Certes, ces approches ont leurs limites, mais toutes ces limitations peuvent être surmontées avec un peu d'imagination et de prévoyance. La véritable inquiétude quant à l'approche de portefeuille est que son élégante simplicité tente souvent les gestionnaires de croire qu'il peut résoudre tous les problèmes de choix de l'entreprise et l'allocation des ressources. La vérité, c'est qu'il aborde seulement la moitié du problème: la moitié arrière. L'approche de portefeuille est un outil puissant pour aider le stratège choisir parmi un éventail de possibilités, mais elle ne met pas le menu dans ses mains. C'est la moitié avant du problème. La dimension critique d'autres à faire des choix stratégiques est la nécessité de générer un riche éventail d'options d'affaires parmi lesquelles choisir. Aucun outil simple est disponible qui peut offrir cette option génératrices de capacité. Ici en pensant que créative sur son environnement, ses affaires, ses clients et ses concurrents peut vous aider. Pour une introduction réussie de l'encadrement de portefeuille, le stratège doit tenir compte des conseils suivants:

1. Une fois introduit, agir vite pour établir la légitimité de l'analyse du portefeuille.

2. Sensibiliser les gestionnaires hiérarchiques pour sa pertinence et son utilisation.

3. SBU redéfinir explicitement parce que leur définition est la genèse »et ennemi juré» de l'utilisation de manière adéquate le cadre du portefeuille.

4. Utilisez le cadre du portefeuille de chercher l'orientation stratégique pour les entreprises différentes sans marchandage sur les étiquettes de fantaisie par laquelle les appeler.

5. Faire de la gestion Haut SBU reconnaître que les portefeuilles à gérer.

6. Temps d'accès haute direction pour l'examen des différentes entreprises utilisant le cadre du portefeuille.

7. S'appuyer sur un processus souple et la gestion informelle de différencier les modèles d'influence au niveau SBU.

8. Tie d'allocation des ressources au plan d'affaires.

9. Tenir compte des dépenses stratégiques et les ressources humaines aussi explicitement que l'investissement en capital.

10. Plan explicitement pour le développement de nouvelles affaires.

11. Prendre un engagement stratégique claire à quelques technologies ou des marchés sélectionnés précoce.

Une organisation diversifiée a besoin d'examiner ses activités très différentes au niveau des entreprises pour voir comment chaque entreprise correspond à l'objectif global de la société et à venir aux prises avec le problème d'allocation des ressources. Le portefeuille des approches décrites dans cet article d'aide de gestion de déterminer le rôle que chaque entreprise joue dans la société et affecter les ressources en conséquence.

Trois approches de portefeuille ont été introduites: cycle de vie du produit, la croissance de part de marché raterelative matrice, et la matrice de portefeuille multifactorielle. L'approche cycle de vie produit qui détermine le statut de vie des produits différents et si la société a suffisamment de produits durables propres à fournir croissance souhaitée à l'avenir. Si l'entreprise ne dispose pas de nouveaux produits avec pour générer de la croissance dans les prochaines années, les investissements mai être faite dans de nouveaux produits. Si la croissance est blessé par la précocité de produits prometteurs, l'effort stratégique mai être dirigé vers l'extension de leur cycle de vie. La deuxième approche, le taux de croissance par rapport matrice de part de marché, indique la localisation des produits ou des entreprises sur une matrice de part de marché relative et le taux de croissance en tant que ses dimensions. Les quatre cellules de la matrice, dont les positions sont fondées sur l'opportunité de croissance est élevé ou bas et si les parts de marché relative est élevée ou faible, sont marqués étoiles, vaches à lait, points d'interrogation, et les chiens. La stratégie pour un produit ou une entreprise dans chaque cellule, qui repose principalement sur les implications des flux de trésorerie de l'entreprise, a été décrit. La troisième approche, la matrice de portefeuille multifactorielle, utilise à nouveau deux variables (attractivité de l'industrie et les atouts commerciaux), mais ces deux variables sont basés sur une variété de facteurs. Ici encore, une stratégie voulue d'un produit / d'affaires dans chaque cellule a été recommandée.

L'objectif de l'approche matricielle multifactorielle est sur le retour sur investissement des solutions de rechange implications stratégie plutôt que sur les flux de trésorerie, comme dans le taux de croissance de part de marché relative approche matricielle. Portefeuille Diverses approches ont été examinées de façon critique. Les critiques portent principalement sur des définitions opérationnelles des dimensions utilisées, la pondération des variables, et le produit / la détermination des limites du marché. L'article se termine par une discussion du cadre de stratégies génériques de Porter.

un article présenté par Allan U.

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