Enfoque de cartera de negocios

Porter ha identificado tres estrategias genéricas: (a) liderazgo general de costos (es decir, la fabricación de elementos de un producto bastante estandarizado y la infravaloración que todos los demás), (b) (diferenciación es decir, convirtiendo en algo que los clientes perciben como un elemento singular, cuya calidad, diseño, nombre de marca o reputación de servicio de los comandos superiores a los precios medios), y (c) una concentración (es decir, concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geográfico, el canal de distribución, o un segmento distinto de la línea de productos). Porter elección de la estrategia se basa en dos factores: la objetivo estratégico en el que los objetivos de negocio y de la ventaja estratégica que la empresa tiene en miras a ese objetivo.

Según Porter, la estrategia de forjar el éxito comienza con la comprensión de lo que está ocurriendo en la industria y decidir cuál de los nichos disponibles competitiva hay que tratar de dominar. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que el mayor competidor en una industria que está tratando agresivamente de liderazgo en costes, que otros están intentando la ruta de diferenciación, y que nadie está tratando de centrarse en algunos mercado del pequeño. Sobre la base de esta información, la empresa podría agudizar sus esfuerzos para distinguir su producto de otros o cambiar a un plan de juego de enfoque. Como dice Porter, la idea es posicionar a la empresa "lo que no se slugging a cabo con todos los demás en la industria, y si lo hace bien, no será directamente dedo a dedo a nadie." El objetivo es marcar una posición competitiva defendible defendibles no sólo contra las empresas rivales, sino también contra las fuerzas que impulsan la competencia de la industria (que se examinan en el artículo 4). Lo que significa es que el dar y tomar entre las empresas que ya están en el negocio representa sólo un esa fuerza. Otros son el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de los productos o servicios sustitutos, y la amenaza de nuevos competidores. En conclusión, el modelo de Porter hace hincapié no sólo que ciertas características de la industria deben ser considerados en la elección de una estrategia genérica, sino que de hecho ellos dictan la elección adecuada.

Análisis de la cartera CONCLUSIÓN

Enfoques de cartera proporcionar una herramienta útil para los estrategas. Por supuesto, estos enfoques tienen limitaciones, pero todas estas limitaciones pueden superarse con un poco de imaginación y previsión. La preocupación real sobre el enfoque de cartera es que su elegante sencillez a menudo tienta a los gerentes a creer que puede resolver todos los problemas de las opciones de las empresas y la asignación de recursos. La verdad es que aborda sólo la mitad del problema: la media vuelta. El enfoque de cartera es una poderosa herramienta para ayudar al estratega de seleccionar de un menú de oportunidades disponibles, pero no poner el menú en sus manos. Esa es la parte delantera del problema. La dimensión crítica de otros en la toma de decisiones estratégicas es la necesidad de generar una rica variedad de opciones de negocios entre los que elegir. N simple herramienta disponible que puede ofrecer esta opción de generación de capacidad. Aquí el pensamiento creativo sólo sobre el propio medio ambiente, un negocio, uno de los clientes y los competidores pueden ayudar. Para una introducción con éxito del marco de la cartera, el estratega debería prestar atención a los siguientes consejos:

1. Una vez introducidas, se mueven rápidamente para establecer la legitimidad de los análisis de la cartera.

2. Educar a los gerentes de línea en su importancia y su uso.

3. Redefinir unidades de negocios de manera explícita, porque su definición es la "génesis y némesis" de forma adecuada, utilizando el marco de la cartera.

4. Utilizar el marco de la cartera para buscar la dirección estratégica para las empresas diferentes sin regateo sobre las etiquetas de fantasía en la que los llame.

5. Realiza la gestión de unidades de negocios superior reconocen como carteras que gestionará.

6. Tiempo de búsqueda de la alta dirección para la revisión de los diferentes negocios utilizando el marco de la cartera.

7. Confíe en un proceso flexible, la gestión informal para diferenciar los patrones de influencia a nivel SBU.

8. Empate a la asignación de recursos del plan de negocios.

9. Tenga en cuenta los gastos estratégicos y los recursos humanos en forma explícita como la inversión de capital.

10. Plan de forma explícita para el desarrollo de nuevos negocios.

11. Hacer un compromiso estratégico claro para algunas tecnologías seleccionadas o mercados temprana.

Una organización diversificada debe examinar sus negocios muy diferentes en el nivel corporativo para ver cómo cada empresa ajusta a la finalidad global de la empresa y llegar a entender el problema de asignación de recursos. La cartera de enfoques descritos en este artículo de ayuda de gestión de determinar el papel que cada empresa tiene en la empresa y asignar recursos en consecuencia.

Tres enfoques de cartera se han introducido: el ciclo de vida del producto, el crecimiento raterelative matriz de cuota de mercado, y la matriz de portafolio multifactorial. El enfoque de ciclo de vida del producto determina el nivel de vida de los diferentes productos y si la empresa tiene suficientes productos viables para que el crecimiento deseado en el futuro. Si la empresa carece de nuevos productos con los que generar un crecimiento en los próximos años, podrán realizarse inversiones en nuevos productos. Si el crecimiento es afectado por la precocidad de los productos promisorios, el esfuerzo estratégico pueden ser dirigidas hacia la extensión de sus ciclos de vida. El segundo enfoque, la tasa de crecimiento relativa-matriz de cuota de mercado, sugiere que la localización de productos o negocios en una matriz con una cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento de sus dimensiones. Las cuatro celdas de la matriz, cuyas posiciones se basan en si el crecimiento es alta o baja y si la cuota de mercado relativa es alta o baja, se marcan las vacas de efectivo estrellas, signos de interrogación y perros. La estrategia para un producto o negocio en cada célula, que se basa principalmente en el negocio de las consecuencias del flujo de efectivo, se esbozó. El tercer enfoque, la matriz de portafolio multifactorial, una vez más utiliza dos variables (atractivo de la industria y los puntos fuertes de negocio), pero estas dos variables se basan en una variedad de factores. Aquí, de nuevo, se recomendó una estrategia deseada para un producto / negocio en cada celda.

El enfoque del método de la matriz es multifactorial sobre el retorno de la inversión de las consecuencias de las alternativas estratégicas más que en el flujo de efectivo, como en la tasa de crecimiento de la cuota de mercado relativa enfoque de la matriz. Enfoques de cartera Varios crítica se ha examinado. Las críticas se refieren principalmente a las definiciones operativas de las dimensiones utilizadas, la ponderación de las variables, y de productos y la determinación de los límites del mercado. El artículo concluyó con una discusión del marco de las estrategias genéricas de Porter.

un artículo presentado por Allan U.

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