Carteira de Matrix e Product Life Cycle

O portfólio de produtos abordagem proposta por matriz do Boston Consulting Group pode estar relacionada ao ciclo de vida do produto, permitindo a introdução fase começa no quadrante de interrogação, o crescimento começa no final deste quadrante e continua bem no quadrante estrela. Descendo da Estrela para o quadrante vaca de dinheiro, começa a fase de maturidade. Declínio é posicionado entre a vaca de dinheiro e os quadrantes do cão. Idealmente, uma empresa deve entrar o produto / segmento de mercado em sua fase de introdução, o ganho de quota de mercado em fase de crescimento, atingir uma posição dominante quando o produto segmento de mercado / entra na sua fase de maturidade, manter esta posição dominante, até que o produto / segmento de mercado entra na sua fase de declínio, e então determinar o ponto ideal para a liquidação.

Carteiras equilibrada e balanceada Unbalanced carteiras podem ser classificadas em quatro tipos:

1. Demasiado muitos perdedores (devido ao fluxo de caixa inadequadas, lucros insuficientes e crescimento inadequado).

2. Também muitos pontos de interrogação (devido ao fluxo de caixa insuficiente e inadequada lucros).

3. Demasiado muitos produtores de lucro (devido ao crescimento inadequado e excessivo fluxo de caixa).

4. Demais vencedores em desenvolvimento (devido a exigências de dinheiro excessivo, exigências excessivas em matéria de gestão e crescimento instável e lucros).

A empresa tem apenas uma vaca de dinheiro, três pontos de interrogação, e sem estrelas. Assim, a base de caixa da empresa é inadequada e não pode suportar os pontos de interrogação. A empresa pode alocar dinheiro disponível entre todos os pontos de interrogação em igual proporção. Os cães podem também ser dado alimento em dinheiro ocasionais. Se a empresa continua a sua estratégia atual, pode encontrar-se em uma posição perigosa em cinco anos, particularmente quando a vaca de dinheiro move-se perto de se tornar um cão. Para tomar uma ação corretiva, a empresa deve encarar o fato de que não pode suportar todas as marcas de sua causa. Deve escolher um ou talvez dois dos seus três pontos de interrogação e financiá-los adequadamente para torná-los astros. Além disso, o desembolso de dinheiro em cães devem ser totalmente proibidos. Em resumo, a escolha estratégica para a empresa, considerada em termos de carteira, é óbvio. Ele não pode financiar todos os pontos de interrogação e os cães de forma igual. A matriz de portfólio enfoca os fundamentos reais das empresas e suas relações entre si dentro da carteira. Não é possível desenvolver uma estratégia eficaz de multiprodutos, empresa multimercado sem considerar as relações mútuas de negócios diferentes.

Conclusão A abordagem da matriz de portfólio prevê a comparação simultânea de diferentes produtos. Ele também salienta a importância do fluxo de caixa como uma variável estratégica. Assim, quando o crescimento contínuo ea longo prazo nos lucros é o objetivo, é necessário identificar produtos de alto crescimento / segmentos de mercado cedo, desenvolver negócios e antecipar o crescimento destes segmentos. Se necessário, a rentabilidade a curto prazo nestes segmentos podem ser perdidas de garantir o cumprimento da quota dominante. Os custos devem ser gerenciados para atender escala normas em vigor. O ponto adequado para a mudança de foco para um salário um foco de fluxo de caixa deve ser determinada e um plano de liquidação, para a maximização do fluxo de dinheiro estabelecidas. Um dinheiro mix equilibrado de negócios deve ser mantida. Muitas empresas em todo o mundo têm usado a abordagem de matriz em carteira seu planejamento estratégico. As primeiras empresas a utilizar esta abordagem foram a Companhia Norton, Mead, Borg Warner, Eaton, ea Monsanto. Desde então, praticamente todas as grandes empresas têm relatado que a seguem. A abordagem da matriz de portfólio, no entanto, não é uma panaceia para o desenvolvimento da estratégia. Na realidade, muitas dificuldades limitar a aplicabilidade desta abordagem. Alguns erros potenciais associados com o conceito de matriz de portfólio são

1. Overinvesting em segmentos de baixo crescimento (falta de objectividade e de "análise" rígido).

2. Investe pouco em segmentos de alto crescimento (falta de coragem).

3. Menosprezando a taxa de crescimento (segmento de pesquisa de mercado pobres).

4. Quota de mercado não alcançar (por causa da estratégia de mercado inadequada, as vendas de capacidades, ou promoção).

5. Perder rentabilidade (falta de talento de funcionamento e sistema de controle).

6. Não revelando emergentes segmentos de alto crescimento (falta de esforço de desenvolvimento empresarial).

7. Mix de negócios Unbalanced (falta de planejamento e recursos financeiros).

Assim, a abordagem da matriz do portfolio deve ser usada com muito cuidado.

MULTIFACTORIAL PORTFOLIO MATRIX

Os dois matriz fator carteira discutido acima prevê uma abordagem útil para analisar os papéis dos diferentes produtos em uma empresa. No entanto, o crescimento de quota de mercado raterelative abordagem matriz leva a muitas dificuldades. Às vezes, outros fatores de participação de mercado e conter a taxa de crescimento fortemente no fluxo de caixa, o essencial desta abordagem. Alguns gerentes podem considerar um retorno sobre o investimento mais adequado do que o critério de fluxo de caixa para a tomada de decisões de investimento. Além disso, a carteira twofactor abordagem matricial não contempla importantes decisões de investimento entre empresas diferentes. Estas dificuldades podem levar uma empresa em muitas armadilhas e erros. Por este motivo, muitas empresas (como a GE e do grupo Shell) desenvolveram o método da carteira multifatorial. Vale a pena mencionar que o desenvolvimento de uma matriz multifatorial pode não ser tão fácil como parece. A análise real necessário pode tomar uma quantidade considerável de previsão e de experiência e muitos, muitos dias de trabalho. As maiores dificuldades residem na identificação de factores relevantes, relativos a fatores de atratividade da indústria e as forças de negócios, e pesando os fatores.

Estratégia de Desenvolvimento A área do círculo se refere à venda do negócio. Investimento prioridade é dada aos produtos na área de alta (superior esquerdo), onde uma forte posição é apoiada pela atratividade de uma indústria. Ao longo da diagonal, seletividade é desejado para alcançar um desempenho de salário equilibrado. Os negócios na área de baixa (inferior direito) são os candidatos para a colheita e alienação. Acompanhá pode posicionar os seus produtos ou negócios na matriz para estudar a sua posição actual. As previsões podem ser feitas para examinar as direções diferentes empresas pode ir no futuro, assumindo que não são feitas alterações na estratégia. Perspectivas futuras pode ser comparada com a missão empresarial para identificar as lacunas entre o que é desejado eo que pode ser esperado se não forem tomadas medidas agora. Preenchendo a lacuna requer fazer movimentos estratégicos para empresas diferentes. Depois alternativas estratégicas para uma empresa individual, foram identificados, a escolha final de uma estratégia deve basear-se no âmbito da corporação global vis-à-vis a matriz.

A estratégia de crescimento é adotada com o objetivo de mudar a posição do produto para cima ou para a esquerda. Circulação nos dois sentidos, é uma opção cara de alto risco. O investimento para recuperar-estratégia é uma tentativa de reconstruir o produto ou negócio para a sua posição anterior. Normalmente, quando o ambiente (ou seja, a indústria) continua a ser relativamente atraente, mas a posição de negócios caiu por causa de algum erro estratégico passado (por exemplo, a colheita precoce), a empresa pode decidir para revitalizar o negócio através de novos investimentos. A quarta e última opção, o investimento para uma estratégia de saída, é direcionado para sair do mercado através da colheita ou alienação. Montantes de colheita para fazer investimentos muito baixos no negócio de modo que, no curto prazo, o negócio vai garantir fluxo de caixa positivo e, em poucos anos morrer. (Sem novos investimentos, a situação continuará a deteriorar-se.) Em alternativa, todo o negócio pode ser alienada, isto é, vendida para outra parte em um negócio de tempo. Às vezes, pequenos investimentos podem ser feitos para manter a viabilidade do negócio, se a alienação é desejado, mas não há nenhum pretendente imediato. Desta forma a empresa pode vir a ser vendido a um preço mais elevado do que teria sido possível direita afastado.

Unidade de Análise O quadro aqui discutidas podem ser aplicadas, quer um produto / mercado ou uma SBU. Por uma questão de fato, pode ser igualmente aplicável a um nível muito mais elevado de agregação na organização, como uma divisão ou um grupo. Claro que, no grupo ou nível de divisão, pode ser muito difícil medir a atratividade da indústria e as forças de negócios a menos que o grupo ou divisão passa a ser em um negócio. No esquema a seguir neste artigo, a análise pode ser realizada no primeiro SBU nível para determinar a perspectiva estratégica de diferentes produtos / mercados. Finalmente, todas as unidades de negócios podem ser simultaneamente posicionada sobre a matriz para determinar uma carteira corporativa ampla.

Política Direcional Matrix

Uma técnica um pouco diferente, a matriz política direcional, é popularmente usada na Europa. Ele foi inicialmente elaborado no Grupo Shell, mas depois peguei a fantasia de muitas empresas em todo o Atlântico. Os dois lados da matriz são rotulados perspectivas de negócios do sector (atratividade da indústria) e capacidades competitivas da empresa pontos fortes (de negócios). Sector as perspectivas de negócios são classificados como pouco atraente, médio e atraente, e as capacidades competitivas da empresa são classificados como fraco, médio e forte. Dentro de cada célula é a direção de uma estratégia global de negócios representado pela célula. A consideração dos factores utilizados para avaliar as perspectivas do sector empresarial e capacidade competitiva de uma empresa segue a mesma lógica e as análises discutidas acima.

Matriz do portfolio: ANÁLISE CRÍTICANos últimos anos, uma série de críticas têm sido feitas à estrutura da carteira. A maioria das críticas tem-se centrado na matriz de Boston Consulting Group.

1. A questão foi levantada sobre o uso de quota de mercado como a influência mais importante na estratégia de marketing. A matriz BCG é derivada de uma aplicação da curva de aprendizado para a fabricação e outros custos. Observou-se que, com a produção de uma empresa de produtos (e, portanto, quota de mercado) aumenta, diminui o custo total de uma percentagem fixa. Isso pode ser verdade para commodities, no entanto, na maioria dos produtos / situações de mercado, os produtos são diferenciados, novos produtos e marcas são continuamente introduzidos, eo ritmo da mudança tecnológica continua a aumentar. Como resultado, podem passar de uma curva de aprendizado para a curva de aprendizagem ou encontrar uma descontinuidade. Mais provas concretas é necessário antes que a validade de participação no mercado como uma dimensão na formulação da estratégia é estabelecida ou rejeitado.

2. Outra crítica, intimamente relacionada à primeira, é como produto / fronteiras do mercado estão definidos. A quota de mercado varia de acordo com a definição dos respectivos produtos / mercado. Assim, um produto pode ser classificado em células diferentes, dependendo dos limites de mercado utilizada.

3. A estabilidade dos ciclos de vida do produto é implicitamente em alguns modelos de carteira. Contudo, como no caso da curva de aprendizado, é possível para o ciclo de vida do produto de alteração durante a vida útil do produto. Por exemplo, a reciclagem pode prolongar o ciclo de vida de um produto, provocando um segundo estágio de crescimento após a maturidade. A subissue preocupações relacionadas com a suposição de que o investimento é mais desejável nos mercados de alto crescimento do que nas de baixo crescimento. Não há evidência suficiente para apoiar esta proposição. Este problema global torna-se mais problemática para as empresas internacionais, porque um determinado produto pode estar em diferentes fases do seu ciclo de vida nos diferentes países.

4. O quadro portfólio BCG foi desenvolvida para equilibrar os fluxos de caixa. Ignora

a existência de mercados de capitais. Cash equilíbrio nem sempre é uma consideração importante.

5. O quadro carteira assume que os mercados de investimentos em todos os produtos / são igualmente arriscado, mas este não é o caso. Na verdade, a teoria de gestão financeira carteira leva em conta o risco. Quanto mais arriscado um investimento, maior o retorno esperado da mesma. A matriz de portfólio de não considerar o fator de risco.

6. O modelo de portfólio BCG considera que não há interdependência entre os produtos / mercados. Esta hipótese pode ser questionada por diversos motivos. Por exemplo, diferentes produtos / mercados podem compartilhar tecnologia ou custos. Estas interdependências deve ser contabilizada em um quadro de carteira.

7. Não há consenso sobre o nível em que modelos de carteira sejam devidamente utilizados. Cinco níveis podem ser identificados: produto, linha de produto, segmento de mercado, SBU, eo setor empresarial. A aplicação mais freqüente foi ao nível SBU, no entanto, tem sido sugerido que o quadro é igualmente aplicável a outros níveis. Porque é improvável que qualquer um poderia ter modelo de ampla aplicação, como, a sugestão de que ele não põe em dúvida o próprio modelo.

8. Abordagens mais carteiras sejam retrospectivos e excessivamente dependente de sabedoria convencional na forma como eles tratam os atractividade do mercado e os pontos fortes do negócio. Por exemplo, apesar das evidências em contrário, a sabedoria convencional sugere o seguinte:

a. Quota de mercado dominante dota as empresas com poder suficiente para manter o preço acima de um nível competitivo ou para obter vantagens de custo maciço através de economias de escala e curva de experiência. No entanto, os retornos para empresas como a Goodyear e Maytag mostram que este nem sempre é o caso.

b. O elevado crescimento do mercado significa que os rivais podem expandir a produção e mostrar os lucros sem ter que tomar a procura de umas das outras plantas e provocando a guerra de preços. Mas a experiência das indústrias tão diversas como a indústria europeia de carboneto de tungstênio e da indústria aérea E.U. sugere que nem sempre é verdade.

c. Grandes obstáculos à entrada de concorrentes existentes permitem manter os preços altos e ganham altos lucros. Mas a experiência da indústria cervejeira E.U. parece refutar a sabedoria convencional.

9. Há também questões de medição e pesagem. Diferentes medidas têm sido propostos e utilizados para as dimensões dos modelos de carteira, no entanto, a posição de um produto em uma matriz pode variar em função das medidas utilizadas. Além disso, os pesos utilizados para os modelos com as dimensões de compósito podem afetar os resultados, bem como a posição de uma empresa sobre a matriz pode mudar com o sistema de ponderação utilizado.

10. Modelos de carteira de ignorar o impacto de ambos os ambientes externos e internos de uma empresa. Porque as decisões estratégicas da empresa são feitas dentro de seu ambiente, seu potencial impacto deve ser tida em conta. Dia destaca alguns fatores conjunturais que possam afetar o plano estratégico da empresa. Como exemplos de fatores internos, ele cita a taxa de utilização da capacidade, as pressões sindicais, barreiras à entrada, ea extensão dos negócios em cativeiro. PIB, taxas de juros e sociais, legais e regulamentar são citados como exemplos de fatores externos. Não existe um tratamento sistemático tem sido atribuída a influências ambientais, como nos modelos de carteira. Essas influências são sempre exclusivos para uma empresa, por isso a importância da personalização de uma abordagem de carteira se torna claro.

11. A relevância de uma estratégia particular para uma empresa depende da sua categorização correta na matriz. Se um erro é cometido na localização de uma empresa em uma determinada célula da matriz, o fracasso da estratégia prescrita não pode ser responsabilizado sobre o quadro. Em outras palavras, a aplicação superficial e acrítica do quadro carteira pode desorientar uma estratégia de negócios. Como Gluck observou: Carteira abordagens têm suas limitações, é claro. Primeiro, não é apenas tão fácil de definir os negócios ou de produtos / unidades de participação de mercado de forma adequada antes de começar a analisá-los. Por outro lado, algumas oportunidades atraentes estratégica pode ser ignorado se trata de gestão de seus negócios como entidades independentes quando pode haver vantagens reais na sua partilha de recursos na investigação ou de produção ou nível da distribuição. E em terceiro lugar, como modelos mais sofisticados, quando é utilizado de forma acrítica a carteira pode dar a seus usuários a ilusão de que eles estão sendo rigorosos e científicos, quando na verdade eles têm caído presa ao lixo velho, lixo-out syndrome.

12. Abordagens mais carteira sugerir estratégias padrão ou genéricos com base na posição de carteira de unidades individuais. Mas estes tipos de respostas muitas vezes pode resultar em oportunidades perdidas, revelar-se impraticável ou pouco realista, e sufocar a criatividade. Por exemplo, a estratégia para a gestão de cães (SBUs que têm uma baixa percentagem de um mercado maduro) é tratá-los como candidatos para a alienação ou liquidação. Novas evidências demonstra, no entanto, que, com manejo adequado, os cães podem ser activos para uma empresa diversificada. Um estudo recente sobre o desempenho de mais de mil empresas de produtos industriais encaixados em quatro células da matriz BCG descobriu que o cão tinha uma média de fluxo de caixa positivo ainda maior do que o dinheiro necessário do ponto de interrogação média. Além disso, em uma economia de crescimento lento, mais da metade dos negócios de uma empresa pode qualificar-se como cães. Eliminação de todos eles seria viável nem desejável. No entanto, a abordagem de carteira não fornece ajuda na sugestão de como melhorar o desempenho destas empresas.

13. Modelos de carteira não conseguem responder a questões como (a) como uma empresa pode determinar se os seus objectivos estratégicos são coerentes com os seus objectivos financeiros, (b) como uma empresa pode relacionar os objetivos estratégicos para o seu crescimento a preços acessíveis, e (c) como relevantes as designadas estratégias são vis-à-vis a concorrência de empresas estrangeiras. Além disso, muitos comerciantes têm levantado outras questões sobre a viabilidade de abordagens carteira como uma ferramenta de desenvolvimento de estratégia. Por exemplo, tem sido alegado que a abordagem da matriz BCG é relevante apenas para o posicionamento das empresas existentes e não prescrever como um ponto de interrogação podem ser criados a emergir como uma estrela, como novas estrelas podem ser localizados, e assim por diante. Suporte empírico para as limitações dos métodos de planejamento de portfólio vêm do trabalho de Armstrong e Brodie. Segundo eles, as limitações são tão graves que matrizes de portfólio são prejudiciais, uma vez que produzir decisões mais pobres.

Em resposta a estas críticas, convém salientar que o quadro portfólio BCG foi desenvolvida como um auxílio na formulação de estratégias de negócios em ambientes complexos. O seu objectivo não era prescrever a estratégia, apesar de muitos executivos e acadêmicos têm cometido abusos desta maneira. Como um escritor observou: Não definido, simples monolítico de regras ou imperativos estratégia aponta automaticamente para o curso de direito. No sistema de planejamento garante o desenvolvimento de estratégias bem sucedidas. Nem toda a técnica. O portfólio de negócios (o crescimento / matriz share) fez uma grande contribuição ao pensamento estratégico. Hoje, é abusiva e superexposição. Pode ser uma ferramenta útil, mas também pode ser enganosa, ou pior, uma camisa de força.

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