ポートフォリオの表と製品のライフサイクル

製品ポートフォリオマトリックスアプローチは、ボストンコンサルティンググループの試案は、製品のライフサイクルへの導入段階では疑問符の象限に開始させることにより関連することができるの成長は、この象限の終わりごろに開始し、星の象限になっても続けている。星からの現金牛の象限には、成熟段階下に行きますが始まります。減少は、現金の牛と犬の象限の間に配置されます。理想的には、同社の製品を入力してください/市場セグメントは、導入段階、ゲイン、市場シェアの成長段階では、支配の地位を得るときには、製品/市場セグメントで、製品まで、この支配的な地位/市場を維持するセグメントは成熟段階に入る清算のための最適なポイントを決定し、その衰退期に入る。

バランスとアンバランスポートフォリオ アンバランスポートフォリオの4種類に分類される可能性があります：

1。あまりにも多くの敗者（不十分なキャッシュフローのために、不適切な利益は、不十分な成長）。

2。あまりにも多くの疑問符（不十分なキャッシュフローが不十分な利益のため）。

3。あまりにも多くの利益を生産者（不十分な成長と過度のキャッシュフローのため）。

4。あまりにも多くの開発者（過剰な現金を要求するため、管理上の過度な要求は、不安定な成長と収益）。

同社は、無星1つだけの現金牛、3つの疑問符をしています。したがって、会社の現金ベースと不十分されている疑問符をサポートしていないことができます。同社等しい割合で、すべての疑問符の間で使用可能現金を割り当てることができます。犬もたまに現金栄養を与えられることがあります。同社が現在の戦略を続けると、5年間で危険な位置では、特に、現金の牛に近い犬になるための動き自体を見つけることができます。是正措置を取るために、同社は、実際には、そのすべての疑問符をサポートしていないことに直面する必要があります。それを選択する必要があります、1つまたはもしかすると2の3つの疑問符を十分にそれらを星にするにファンドだ。加えて、犬の現金支出全面的に禁止する必要があります。簡単に言えば、同社は、ポートフォリオの観点から検討のための戦略的な選択は、明白である。また同様に、すべての疑問符と犬の資金を供給しないことができます。ポートフォリオマトリックスの企業の実際のファンダメンタルズとの関係でお互いに、ポートフォリオに当てています。これは、多品種の異なる企業の相互関係を考慮せずに、多角経営企業効果的な戦略を開発することはできません。

おわりに ポートフォリオ行列のアプローチは異なる製品の同時比較のために提供されます。また、戦略的な変数としてキャッシュフローの重要性を強調した。したがって、収益の長期継続的な成長の目標は、必要に応じて高成長製品を識別するために/市場セグメントを早期に、事業を開発し、これらの成長に先手を打つセグメント。もし、これらのセグメントでは、短期的な収益性を必要と圧倒的なシェアの達成を確実に取らないことがあります。コストの規模を満たすために管理する必要があります効果の基準。これでは剰余金からのシフトに適切なポイントは、キャッシュフローを重視し、キャッシュフローを極大化確立のための整理計画案を決定する必要が焦点。事業のキャッシュバランスのミックスを維持する必要があります。多くの企業は、世界中のポートフォリオマトリックスアプローチで使用している戦略的計画。最初の企業は、Norton当社は、ミード、ボルグワーナー、イートンは、モンサント社がこのアプローチを使用する。それ以来、ほぼすべての大企業は、以下の報告があります。ポートフォリオマトリックスのアプローチは、戦略開発のための万能薬ではありませんが、現実では、多くの困難は、このアプローチの作業性を制限します。いくつかの潜在的なミスは、ポートフォリオの行列の概念と関連付けられている

1。低成長セグメントの客観性と"ハード"の分析）（不足Overinvesting。

2。高成長セグメントでの度胸（不足）Underinvesting。

3。セグメントの成長率（最低市場調査）Misjudging。

4。未達成の市場シェア、不適切な市場での戦略（これは、営業力の強化や、プロモーション）。

5。オペレーティング才能と制御システム（不足）のコスト効果を失う。

6。ていない企業の発展の努力（不足）新興高成長セグメントを暴く。

7。アンバランスビジネスミックス計画と財源の（不足）。

したがって、ポートフォリオのマトリックスアプローチを細心の注意と一緒に使用する必要があります。

多元的なポートフォリオ行列

2つのファクターポートフォリオマトリックス前述の会社のさまざまな製品の役割の見直しのための有用なアプローチを提供します。しかし、成長raterelative市場シェアマトリックスアプローチには多くの困難につながる。回では、さまざまな要因の市場シェアとキャッシュフローの成長率を負担大きく以外に、このアプローチの主力。いくつかのマネージャーの投資意思決定のためのキャッシュフローよりも、より適切な基準を投資収益率を考慮することがあります。さらに、twofactorポートフォリオマトリックスアプローチは異なる企業の間で大規模な投資決定は扱いません。これらの問題があまりにも多くのトラップとエラーに同社を率いることができます。この理由については、多くの企業GEとシェルグループ（など）を多元的なポートフォリオの手法を開発している。それは多元的なマトリックスの開発としては表示される簡単ではないことが言及する価値がある。実際の分析先見性と経験とはかなりの量を取ることが必要な多くの作品の多くの日。大きな困難に関連する要因を識別するには、業界の魅力やビジネスの強みを要因に関する、うそをつくと要因を検討中だ。

戦略開発 円の面積は、事業の売上高を指します。投資優先順位の製品に高い地域に指定され（左）、ここで強力な地位産業の魅力によってサポートされて左上。に沿って対角線、選択性、バランスの取れた収益のパフォーマンスを達成するために必要です。海抜の低い地域（右下）での事業を収穫して売却のための候補となります。行列には現在の常任研究に同社の製品や企業の位置がありますAcompany。業績予想の異なる企業が将来的に行く可能性のある方向を調べるには、変更なしと仮定することができる戦略で作られています。今後の展望、企業の使命に何が望まれている場合には何の措置が取られるよう期待される間のギャップを識別するために比較されることがあります。ギャップの異なる企業の戦略的な動きを必要と記入。識別されている個々の事業戦略の最終的な選択のために一度の戦略的代替案の全体的な企業に対して- � -に対して行列のスコープに基づいている必要があります。

成長戦略を上向きに製品の位置をシフトすることを目的に採用されてか、左へ。運動の両方の方向にリスクが高いと高価なオプションです。投資戦略を取り戻すための試みは、製品または、その前の位置にビジネスを再構築することです。通常時の環境（すなわち、産業）引き続き比較的魅力的なことは、ビジネス位置にいくつかの戦略的な過去の過ちのために下落している（時期尚早などの収穫）は、企業の新規投資を通じたビジネスの活性化を決定することがあります。 4番目と最後のオプションは、投資の出口戦略は、収穫や売却を通じて市場を離れるに向けている。ビジネスには非常に低い投資を行うための収穫量のように、正のキャッシュフローを確保し、数年後には、ビジネスを実行する短期的に消滅する。新規投資（と、その位置が悪化していきます。）あるいは、全体の事業を売却する可能性がありますが、別のパーティーには、1時間の契約で販売されています。場合、売却が望まれているがないすぐに求婚者は時々小規模な投資の有効性を維持するために行われることがあります。ビジネスは最終的に高い価格でよりもずっと可能性をすぐに売却することができますこの方法では。

単位の分析 フレームワークは、ここのいずれかの製品に適用される場合があります説明/市場やSBUの。実際問題として、同じ部門やグループなどの組織内の集計の非常に高いレベルに適用されることがあります。もちろん、グループや部門レベルでは、非常に限り、グループや部門1つのビジネスになるに起こる業界の魅力やビジネスの強みを測定することは難しい場合があります。スキームを、この資料の後では、分析を行う必要があります最初にでSBUのレベルの異なる製品の戦略的な視点を決定する/市場。最後に、すべてのSBUSの同時に、マトリックスでは、企業全体のポートフォリオを決定するために配置されることがあります。

方向ポリシー表

わずかに異なる手法、方向ポリシー行列、一般にヨーロッパで使用されています。当初はシェルグループではうち勤務した後、大西洋を渡って多くの企業の空想を捉えました。行列の2つの側面ラベル付けされ、企業部門の展望（業界の魅力）と、同社の競争力（ビジネスの強み）。 事業部門の見通し 、平均魅力として分類され、魅力的な、そして 企業の競争力 、平均が弱いとして分類され、強い。各セル内でのビジネスは、セルによって描かれたの全体的な戦略の方向です。要因を事業部門の見通しは、企業の競争力を測定するための配慮と同じロジックと分析上記で説明に従います。

ポートフォリオ行列：批判的な分析近年では、批判の様々なポートフォリオのフレームワークでは平準化されている。批判のほとんどは、ボストンコンサルティンググループの行列を中心にしています。

1。質問のマーケティング戦略上で最も重要な影響を与えたと市場シェアの使用について提起されています。 BCGの行列は、学習曲線のアプリケーションからの製造およびその他の費用に派生されます。それが観察されたが、同社の製品の出力（したがって、市場占有率）が大きく、一定の割合で総コストが低下した。この商品の真の可能性がありますが、ほとんどの製品/市場の状況、製品差別化、新製品やブランドが継続的に、技術変化のペースで紹介して増え続け、その結果として、1つの曲線の学習に学習曲線から移動することがありますまたは不連続性が発生します。前に、戦略策定のディメンションとして市場シェアの妥当性が確立されるか拒否さをもっと具体的な証拠が必要です。

2。もう一つの批判は、密接な関係が最初に、どのように製品/市場の境界が定義されています。市場シェアは、対応する製品の定義に応じて異なります/市場。したがって、製品別のセルでは、市場の境界を使用するに応じて分類されることがあります。

3。製品のライフサイクルの安定性を暗黙的にいくつかのポートフォリオモデルでは想定されます。しかし、学習曲線の場合と同様に、その製品のライフサイクルについては、製品の寿命を中に変更することが可能です。例えば、リサイクル、満期後に、第二の成長ステージに火花、製品のライフサイクルを延長することができます。関連subissue懸念を前提に投資をより高いことが望ましい、低成長のものに比べて成長市場。この命題をサポートする十分な証拠がある。これは、指定された製品のライフサイクルのさまざまな段階でさまざまな国になる可能性がありますこの全体的な問題は、より国際的企業の問題になります。

4。 BCGのポートフォリオのフレームワークのキャッシュフローのバランスのために開発されました。それを無視

資本市場の存在。キャッシュバランスは常に重要な検討事項です。

5。ポートフォリオのフレームワークは、すべての製品への投資/市場同様に危険であると仮定しますが、このケースではありません。実際にはアカウントにリスクを取る、金融ポートフォリオマネジメント理論はありません。危険な投資のリターンとの期待が高くなります。ポートフォリオの行列は、リスク要因を考慮していません。

6。 BCGのポートフォリオモデルでは、ある製品の間の相互依存関係は、/市場想定しています。この仮定は、様々な理由で尋問を受けることができます。例えば、さまざまな製品/市場の技術やコストを共有することがあります。これらの依存関係のためのポートフォリオの枠組みの中で説明される必要があります。

7。そこにはポートフォリオのモデルを適切に使用されているレベルでのコンセンサスがない。 5つのレベルを識別することができます：製品、製品ライン、市場セグメント、SBUのは、ビジネス部門。最も頻度の高いアプリケーションでは、SBUのレベルでされているが、そのフレームワーク同様に他のレベルで適用可能であることが示唆されている。これは、任意の1つのモデルなどの幅広いアプリケーションがある可能性は低い、それはモデル自体に疑問をキャストの提案。

8。ほとんどのポートフォリオアプローチと過度には、どちらも市場の魅力とビジネスの強みを扱う方法で、社会通念に依存する回顧展です。たとえば、証拠にもかかわらず、逆に、従来の知恵は、次の提案：

1つの。支配的な市場シェアを十分な電力を競争力レベルの価格の上または維持するために、規模の経済と経験曲線を介して膨大なコスト優位性を得るために会社を与えます。しかし、グッドイヤーとメイテックのような企業にとってのリターンは、常にこのようにされていない表示されます。

b.高い市場成長率に匹敵する、それぞれの他の植物の需要を取り、価格戦争を刺激することなく、出力およびshow利益を拡大できるということです。しかし、産業界の経験は、ヨーロッパのタングステンカーバイド工業としては米国の航空業界のさまざまな、それが常に真実ではないことを示唆。

�。エントリへの高い障壁を既存の競合他社の価格を高くし、高収益を獲得維持することができます。しかし、米国のビール業界での経験を社会通念に異議を唱えるようだ。

9。また、測定し、重み付けの問題があります。さまざまな施策を提案されているとポートフォリオモデルの寸法に使用されるが、行列には、製品の位置は、対策を使用するに応じて異なることがあります。加えて、重みのモデルの結果が影響を与える可能性がありますコンポジットのディメンションを持つのは、マトリックスのビジネスの加重スキームを使用すると変更することが位置を使用します。

10。ポートフォリオモデルの会社の両方の外部と内部環境の影響を無視する。これは、企業の戦略的意思決定、その環境内で行われると、その潜在的な影響を考慮する必要があります。 Day氏は、同社の戦略的な計画に影響を与える可能性のあるいくつかの状況要因を強調表示します。などの内部要因の例では、彼は、稼働率、労働組合の圧力、参入障壁のレートを引用したり捕虜にビジネスの範囲。ハンナラ党は、金利、社会的、法的、規制環境の外部要因の例として挙げている。いいえ体系的な治療は、ポートフォリオモデルではこのような環境影響に待遇されています。これらの影響は、常に会社に一意であるため、ポートフォリオアプローチをカスタマイズすることの重要性が明らかになる。

11。ビジネスのために、特定の戦略の関連性は、行列には、適切な分類に依存します。もし間違いは、行列の特定のセル内のビジネスの場所でなされ、所定の戦略の失敗は、フレームワークのせいにすることはできません。言い換えれば、ポートフォリオのフレームワークの表面といいかげんなアプリケーションは、ビジネスの戦略を誤った方向に行くことができます。としてグルック観察してきた：ポートフォリオのアプローチは、もちろんその限界がある。まず、すべての企業や製品を定義するために簡単なだけではない/市場の単位を適切にする前にそれらを分析し始める。経営陣の独立したエンティティとしてあるときは共有リソースの実際の利点は、研究や製造や流通段階での可能性があります、その事業を扱う第二に、いくつかの魅力的な戦略的機会を見逃すことができます。そして、より多くのような洗練されたモデルは、ときに無批判には、ポートフォリオは、ユーザの幻想は、彼ら徹底されていると科学与えることができます使われて3番目のときには、古いゴミの餌食となっている事実に、ガベージアウト症候群。

12。ほとんどのポートフォリオアプローチを標準または一般的な戦略を、個々のSBUSののポートフォリオの位置に基づいてお勧めします。しかし、応答をこれらの種類の多くの機会の損失では、判明不可能にするか非現実的な、結果することができますし、創造性を抑圧する例については、成熟した市場の低シェアを持って（SBUSの犬を管理するための標準的な戦略）として扱うことです売却または清算の候補新証拠は、つまり、適切な管理と、犬には多様な企業に資産をすることができますを示します。 1000工業用製品事業はBCGマトリックスの4つのセルに穴以上の性能の1つの最近の調査では、平均的犬の正のキャッシュフローも現金の平均疑問符のニーズよりも大きいことが分かった。また、低成長経済の中で、同社の企業の半数以上の犬としての資格があります。それらの処分のどちらも可能なものが望ましい。しかし、ポートフォリオアプローチをどのようにこのような企業のパフォーマンスの改善を示唆するには支援を提供します。

13。ポートフォリオモデルのような質問に答えるに失敗する（1）どのように会社かどうか、その戦略的な目標は、財務目標と、（2）どのように同社は、手頃な価格に発展し、戦略的な目標を関連付けることが一貫して決定することがあります（℃）どのように関連する指定された戦略に対して- � -に対して、海外企業との競争です。加えて、多くのマーケティング戦略の開発ツールとしてのポートフォリオアプローチの実行可能性に関する他の問題を提起している。例えば、それはBCGのマトリックスのアプローチの位置だけで、既存の企業の関連性が主張されているとどのように疑問符スター、どのように新しい星が位置することができますとして台頭して飼育することを規定することが失敗し、その上で。ポートフォリオの計画手法の限界をアームストロングとBrodie氏の仕事から来るの実証をサポートします。彼らによると、制限ので、以降は、貧しい判断生産は、ポートフォリオの行列悪影響が深刻です。

これらの批判に応答して、それはBCGのポートフォリオのフレームワークを複雑な環境でのビジネス戦略の策定支援として開発されたと指摘される必要があります。しかし、多くの幹部や学者は、この方法でそれを悪用してその目的は、戦略を規定することができませんでした。 1ライターとして指摘している：ルールや戦略上の要請のないシンプルな、モノリシック設定され、自動的に正しいコースをポイントします。いいえ計画システムの成功戦略の開発を保証します。また任意の手法はありません。事業ポートフォリオ（成長/シェア行列）戦略的な思考に大きく貢献した。今日では悪用され、露出オーバー。これは、有用なツールすることができますが、それも誤解を招くことができるか、悪いことに、がんじがらめ。

記事は、アラン国連に提出

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