Portafoglio di Matrix e dei prodotti del ciclo di vita

Il portafoglio prodotti approccio a matrice propugnata dal Boston Consulting Group può essere correlata al ciclo di vita del prodotto, consentendo l'introduzione fase inizia nel quadrante punto di domanda, la crescita comincia verso la fine di questo quadrante e continua anche nel quadrante star. Scendendo dalla stella al quadrante cash cow, inizia la fase di maturità. Declino è posizionato tra la mucca di cassa e il quadrante del cane. Idealmente, una società dovrebbe entrare il prodotto / segmento di mercato in fase di introduzione, guadagnare quote di mercato nella fase di crescita, raggiungimento di una posizione dominante quando il prodotto / segmento di mercato entra nella sua fase di maturità, mantenere questa posizione dominante fino a quando il prodotto / segmento di mercato entra nella sua fase di declino, e quindi determinare il punto ottimale per la liquidazione.

Bilanciate e sbilanciate Portfolios Portafogli sbilanciato possono essere classificati in quattro tipi:

1. Anche molti perdenti (a causa del flusso di cassa inadeguati, mancanza di profitti, e la crescita insufficiente).

2. Anche molti interrogativi (a causa del flusso di cassa insufficienti e inadeguati i profitti).

3. Anche molti produttori di profitto (a causa della crescita insufficiente e flusso di cassa in eccesso).

4. Troppi i vincitori in via di sviluppo (a causa di eccessive richieste di cassa, le richieste eccessive in materia di gestione, e la crescita instabile e profitti).

L'azienda ha un solo cash cow, tre punti di domanda, e non stelle. Pertanto, la base di cassa dell'azienda è inadeguata e non può sostenere il punto interrogativo. La società può destinare denaro a disposizione tra tutti i punti di domanda in proporzioni uguali. I cani possono anche essere dato nutrimento contanti occasionali. Se l'azienda continua la sua strategia attuale, può trovarsi in una posizione pericolosa in cinque anni, in particolare quando la vacca da mungere si avvicina a diventare un cane. Di adottare misure correttive, l'azienda deve affrontare il fatto che essa non può sostenere tutti i suoi punti di domanda. Si deve scegliere uno o forse due dei suoi tre punti di domanda e finanziare adeguatamente per renderli stelle. Inoltre, l'esborso di denaro contante nei cani dovrebbe essere assolutamente vietata. In breve, la scelta strategica per la società, considerata in termini di portafoglio, è ovvio. Non si può finanziare la totalità dei punti interrogativi e cani altrettanto. La matrice di portafoglio si concentra sui fondamenti reali delle imprese e delle loro relazioni reciproche all'interno del portafoglio. Non è possibile per sviluppare una strategia efficace in una multiprodotto, società multimercato senza considerare le relazioni reciproche delle imprese diverse.

Conclusione L'approccio a matrice di portafoglio prevede per il confronto simultaneo di diversi prodotti. Si sottolinea inoltre l'importanza del flusso di cassa come una variabile strategica. Così, quando la crescita a lungo termine continua dei proventi è l'obiettivo, è necessario individuare prodotto di alta crescita / segmenti di mercato all'inizio, sviluppare le imprese, e precorrere la crescita in questi segmenti. Se necessario, redditività a breve termine in questi segmenti possono essere riscossi a garantire il conseguimento della quota dominante. Norme in vigore I costi devono essere riusciti a rispettare scala. Il punto del caso in cui per passare da una retribuzione attenzione a concentrarsi flusso di cassa devono essere determinati e un piano di liquidazione per la massimizzazione del flusso di cassa stabilito. A cash-mix equilibrato delle imprese dovrebbe essere mantenuto. Molte aziende di tutto il mondo hanno utilizzato il portafoglio approccio a matrice in pianificazione strategica. Le prime aziende a utilizzare questo approccio sono stati la Società Norton, Mead, Borg-Warner, Eaton, e Monsanto. Da allora, praticamente tutte le grandi aziende hanno riportato quello successivo. L'approccio a matrice di portafoglio, tuttavia, non è una panacea per lo sviluppo della strategia. In realtà, molte difficoltà limitare l'applicabilità di questo approccio. Alcuni potenziali errori associati al concetto di matrice di portafoglio sono

1. Overinvesting in segmenti a bassa crescita (la mancanza di obiettività e di "duro" di analisi).

2. Underinvesting in segmenti ad alta crescita (mancanza di coraggio).

3. Un'idea sbagliata il tasso di crescita del segmento (ricerche di mercato poveri).

4. Non raggiungimento della quota di mercato (a causa della strategia di mercato improprie, capacità di vendita, o di promozione).

5. Perdere l'efficacia dei costi (mancanza di talento di funzionamento e di controllo).

6. Non scoprire i segmenti emergenti ad alta crescita (mancanza di sforzo di sviluppo aziendale).

7. Business mix sbilanciato (mancanza di pianificazione e di risorse finanziarie).

Così, l'approccio a matrice di portafoglio deve essere usato con grande cura.

PORTFOLIO Multifactor MATRIX

I due matrice di portafoglio fattore di cui sopra fornisce un approccio utile per rivedere i ruoli dei diversi prodotti in azienda. Tuttavia, la quota di raterelative crescita del mercato approccio a matrice porta a molte difficoltà. A volte, altri fattori, oltre la quota di mercato e portare il tasso di crescita molto sul flusso di cassa, il cardine di questo approccio. Alcuni manager può prendere in considerazione il ritorno sull'investimento un criterio più adatto di flusso di cassa per prendere decisioni di investimento. Inoltre, il portafoglio twofactor approccio di matrice non affrontare le decisioni di investimento più importanti tra le imprese dissimili. Queste difficoltà possono portare una società in trappole troppi errori. Per questo motivo, molte aziende (come GE e il gruppo Shell) hanno sviluppato l'approccio di portafoglio multifattoriale. Vale la pena ricordare che lo sviluppo di una matrice multifattoriale può non essere così facile come sembra. L'analisi effettiva richiesta può richiedere una considerevole quantità di lungimiranza e di esperienze e molti, molti giorni di lavoro. Le difficoltà maggiori si trovano a individuare i fattori rilevanti, relativi fattori di attrattività del settore e di forza lavoro, e la pesatura dei fattori.

Una strategia di sviluppo L'area del cerchio si riferisce alle vendite delle imprese. Priorità per gli investimenti è data ai prodotti nella zona alta (in alto a sinistra), dove una posizione più forte è sostenuta dalla capacità di attrazione di un settore. Lungo la diagonale, selettività è voluto per raggiungere un equilibrato guadagni di prestazioni. Le imprese nella zona bassa (in basso a destra) sono i candidati per la raccolta e la dismissione. Accompagnarli possono posizionare i suoi prodotti o aziende sulla matrice di studiare la sua posizione attuale. Previsioni possono essere fatte per esaminare le direzioni diverse aziende possono andare in futuro, assumendo che non vengono apportate modifiche nella strategia. Prospettive future possono essere confrontati con la missione aziendale per identificare le lacune tra ciò che si desidera e ciò che può essere previsto se non vengono presi provvedimenti ora. Colmare il divario è necessario fare mosse strategiche per le imprese diverse. Una volta che le alternative strategiche per una singola azienda sono stati individuati, la scelta finale di una strategia dovrebbe essere basata sulla portata della società globale nei confronti della matrice.

Una strategia di crescita è stata adottata con l'obiettivo di spostare la posizione del prodotto verso l'alto o verso sinistra. Circolazione in entrambe le direzioni è una scelta costosa, con alto rischio. L'investi-to-riconquistare la strategia è un tentativo di ricostruire il prodotto o business per la sua posizione precedente. Di solito, quando l'ambiente (ad esempio, l'industria), continua ad essere relativamente interessanti, ma la posizione aziendale è scivolato a causa di qualche errore strategico passato (ad esempio, la raccolta anticipata), l'azienda può decidere di rivitalizzare il business attraverso nuovi investimenti. La quarta opzione e finale, l'investi-to-strategia di uscita, si dirige verso l'uscita dal mercato attraverso la raccolta o la cessione. La raccolta ammonta a fare investimenti molto bassi nel settore, quindi, che nel breve periodo l'azienda garantirà il flusso di cassa positivo e in pochi anni, muoiono. (In assenza di nuovi investimenti, la situazione continuerà a deteriorarsi.) In alternativa, l'intera azienda può essere ceduta, che è, venduto a un'altra parte in un accordo per volta. A volte piccoli investimenti possono essere effettuati per mantenere la vitalità cessione di attività, se si vuole, ma non vi è alcun pretendente immediato. In questo modo l'azienda può eventualmente essere venduto ad un prezzo più elevato di quanto sarebbe stato possibile diritto di distanza.

Unità di analisi Il quadro qui descritti possono essere applicati a un prodotto / mercato o di un SBU. Come un dato di fatto, può essere ugualmente applicabili a un livello molto più elevato di aggregazione per l'organizzazione, come ad esempio una divisione o di un gruppo. Naturalmente, a livello di gruppo o di divisione, può essere molto difficile misurare l'attrattività del settore e di forza lavoro a meno che il gruppo o divisione accade di essere in un business. Nello schema seguito in questo articolo, l'analisi può essere eseguita prima volta al livello di SBU per determinare il punto di vista strategico dei diversi prodotti / mercati. Infine, tutte le SBU può essere contemporaneamente posizionati sulla matrice di determinare un ampio portafoglio aziendale.

Direzionale politica Matrix

Una tecnica leggermente diversa, la matrice di direzione politica, è comunemente usato in Europa. Inizialmente si era lavorato presso il gruppo Shell, ma in seguito catturato la fantasia di molte imprese attraverso l'Atlantico. I due lati della matrice sono classificati come le prospettive del settore delle imprese (l'attrattiva del settore) e le capacità competitive dell'impresa (punti di forza delle imprese). Prospettive commerciali del settore sono classificati come poco attraenti, media, e attraente, e la capacità competitive dell'azienda sono classificati come debole, medio e forte. All'interno di ogni cellula è la direzione generale strategia per un business rappresentato dalla cellula. L'esame dei fattori impiegati per valutare le prospettive del settore business e le capacità competitiva di un'azienda segue la stessa logica e le analisi di cui sopra.

MATRIX PORTFOLIO: ANALISI CRITICANegli ultimi anni, una serie di critiche sono state mosse al quadro di portafoglio. La maggior parte della critica è centrata sulla matrice Boston Consulting Group.

1. La questione è stata sollevata circa l'utilizzo della quota di mercato, come l'influenza più importante sulla strategia di marketing. La matrice BCG è derivata da una domanda della curva di apprendimento di produzione e altri costi. E 'stato osservato che, come output una ditta di prodotti (e quindi la quota di mercato) aumenta, diminuisce il costo totale di una percentuale fissa. Questo può essere vero per le materie prime, tuttavia, la maggior parte dei prodotti / situazioni di mercato, i prodotti sono differenziati, nuovi prodotti e le marche sono continuamente introdotte, e il ritmo dei cambiamenti tecnologici continua ad aumentare. Come risultato, si può passare dalla curva di apprendimento per la curva di apprendimento o incontrano una discontinuità. Maggiori prove concrete è necessario prima che la validità della quota di mercato, come una dimensione in formulazione della strategia è stabilito o rifiutato.

2. Un'altra critica, strettamente collegata alla prima, è come prodotto / i confini del mercato sono definite. La quota di mercato varia a seconda della definizione del corrispondente prodotto / mercato. Quindi, un prodotto può essere classificato in celle diverse, a seconda dei confini di mercato utilizzata.

3. La stabilità del ciclo di vita del prodotto è implicitamente assunto in alcuni modelli di portafoglio. Tuttavia, come nel caso della curva di apprendimento, è possibile per il ciclo di vita del prodotto per cambiare durante la vita del prodotto. Per esempio, il riciclaggio è possibile estendere il ciclo di vita di un prodotto, scatenando una seconda fase di crescita dopo la maturità. A preoccupazioni legate subissue l'ipotesi che l'investimento è più desiderabile in mercati in forte crescita rispetto a quelli più bassa crescita. Non vi sono prove sufficienti a sostegno di questa tesi. Questo problema nel suo complesso diventa più problematico per le aziende internazionali, perché un determinato prodotto può essere in diverse fasi del suo ciclo di vita nei diversi paesi.

4. Il quadro portafoglio BCG è stato sviluppato per il bilanciamento dei flussi di cassa. Ignora

l'esistenza dei mercati dei capitali. Cash bilanciamento non è sempre una considerazione importante.

5. Il quadro di portafoglio si assume che i mercati degli investimenti in tutti i prodotti / sono ugualmente a rischio, ma non è questo il caso. In realtà, la teoria della gestione finanziaria del portafoglio tiene conto del rischio. Il più rischioso di un investimento, più alto è il rendimento atteso di esso. La matrice di portafoglio non prende in considerazione il fattore di rischio.

6. Il modello di portafoglio BCG presuppone che vi sia alcuna interdipendenza tra i prodotti / mercati. Questa ipotesi può essere messa in discussione per motivi diversi. Ad esempio, i diversi prodotti / mercati potrebbero condividere la tecnologia e costi. Tali interdipendenze devono essere contabilizzati in un quadro di portafoglio.

7. Non c'è consenso sul livello in cui i modelli di portafoglio sono adeguatamente utilizzati. Cinque livelli possono essere identificati: prodotto, linea di prodotto, segmento di mercato, SBU, e settore di attività. L'applicazione più frequente è stata a livello di SBU, tuttavia, è stato suggerito che il quadro è applicabile anche ad altri livelli. Perché è improbabile che qualsiasi modello si potrebbe avere una tale applicazione ampia, il suggerimento che non mette in dubbio il modello stesso.

8. Approcci portafoglio più sono retrospettive ed eccessivamente dipendente saggezza convenzionale nel modo in cui trattano sia l'attrattiva del mercato e di forza lavoro. Ad esempio, nonostante le prove del contrario, la saggezza convenzionale suggerisce la seguente:

a. Quota di mercato dominante dota le imprese con potenza sufficiente a mantenere il prezzo sopra di un livello di concorrenza o di ottenere vantaggi di costo di massa attraverso le economie di scala e la curva di esperienza. Tuttavia, le statistiche relative alle società come Goodyear e Maytag dimostrano che questo non è sempre così.

b. Crescita del mercato ad alto significa che i concorrenti possono espandere la produzione e mostrano profitti senza dover prendere la domanda a vicenda impianti, e provocando la guerra dei prezzi. Ma l'esperienza delle industrie differenti come l'industria europea carburo di tungsteno e l'industria aerea statunitense suggerisce che non è sempre vero.

c. Elevate barriere all'ingresso permettere ai concorrenti esistenti di mantenere alti i prezzi e profitti alti. Ma l'esperienza dell'industria della birra degli Stati Uniti sembra confutare la saggezza convenzionale.

9. Ci sono anche problemi di misurazione e ponderazione. Diverse misure sono state proposte e utilizzate per le dimensioni dei modelli di portafoglio, tuttavia, la posizione di un prodotto su una matrice può variare a seconda delle misure utilizzate. Inoltre, i pesi utilizzati per i modelli di dimensioni compositi possono avere un impatto sui risultati, e la posizione di un business sulla matrice può cambiare con il sistema di ponderazione utilizzati.

10. Modelli di portafoglio ignorare l'impatto di entrambi gli ambienti esterni e interni di una società. Perché le decisioni strategiche di un'impresa sono realizzati all'interno del suo ambiente, il loro impatto potenziale che deve essere presa in considerazione. Giorno evidenzia alcuni fattori situazionali che potrebbero incidere sul piano strategico dell'impresa. Come esempi di fattori interni, egli cita tasso di utilizzo della capacità produttiva, le pressioni sindacali, le barriere all'ingresso, e la portata del business in cattività. PNL, tassi di interesse, e sociale, giuridico e normativo sono citate come esempi di fattori esterni. Nessun trattamento sistematico è stato accordato a tali influenze ambientali nei modelli di portafoglio. Tali influenze sono sempre uniche ad una società, quindi l'importanza della personalizzazione di un approccio di portafoglio diventa chiaro.

11. La rilevanza di una strategia particolare per un'azienda dipende dalla sua corretta classificazione sulla matrice. Se viene commesso un errore nella individuazione di un viaggio di affari in una determinata cella della matrice, il fallimento della strategia prescritto non può essere imputato sul quadro. In altre parole, l'applicazione acritica e superficiale del quadro portafoglio può far deviare la strategia di un'azienda. Gluck, come ha osservato: strategie di portafoglio hanno i loro limiti, ovviamente. In primo luogo, è solo che non tutto ciò che è facile definire l'attività o il prodotto / unità di mercato adeguatamente prima di cominciare ad analizzarle. In secondo luogo, alcune interessanti opportunità strategica può essere trascurato se la gestione considera le sue imprese come entità indipendente, se ci possono essere dei vantaggi reali nella loro condivisione di risorse alla ricerca o di produzione o di distribuzione. E in terzo luogo, come modelli più sofisticati, quando è utilizzata in modo acritico il portafoglio può dare ai suoi utenti l'illusione che stanno venendo rigoroso e scientifico, quando in realtà essi sono caduti in preda alla spazzatura vecchio-in, garbage-out syndrome.

12. Approcci suggeriscono strategie di portafoglio più standard generici o in base alla posizione del portafoglio di SBU individuali. Ma questo tipo di risposte spesso può tradursi in perdita di opportunità, si rivelano essere poco pratico o irrealistico, e soffocare la creatività. Ad esempio, la strategia standard per la gestione dei cani (SBU che hanno una bassa quota di un mercato maturo) è quello di trattarli come candidati per la cessione o la liquidazione. Nuove prove dimostrano, tuttavia, che, con una corretta gestione, i cani possono essere patrimonio di una società diversificata. Un recente studio della performance di oltre un migliaio di imprese del prodotto industriale fessurati nelle quattro cellule della matrice BCG ha constatato che il cane aveva una media di flusso di cassa positivo persino superiore al fabbisogno di cassa del voto medio questione. Inoltre, in una lenta crescita economica, più della metà delle imprese di una società che potrebbe qualificarsi come cani. Smaltimento di tutti loro non sarebbe né possibile né auspicabile. Tuttavia, l'approccio di portafoglio non fornisce alcun aiuto nel suggerire come migliorare le prestazioni di tali imprese.

13. Modelli di portafoglio non riescono a rispondere a domande come (a) come una società può determinare se i suoi obiettivi strategici sono coerenti con gli obiettivi finanziari, (b) come una società può riguardare gli obiettivi strategici per la sua crescita a prezzi accessibili, e (c) la pertinenza del designato strategie sono vis-à-vis concorrenza da parte di società straniere. Inoltre, le aziende hanno sollevato molte altre domande circa la redditività delle strategie di portafoglio come strumento di sviluppo della strategia. Per esempio, è stato sostenuto che l'approccio a matrice BCG è rilevante solo per il posizionamento delle imprese esistenti e non riesce a stabilire come un punto di domanda possono essere allevati per emergere come una stella, come nuove stelle puo essere riportata, e così via. Empirica di sostegno per le limitazioni dei metodi di pianificazione del portafoglio provengono dal lavoro di Armstrong e Brodie. Secondo loro, le limitazioni sono talmente gravi che le matrici di portafoglio sono dannose poiché producono decisioni più poveri.

In risposta a tali critiche, si deve rilevare che il quadro portafoglio BCG è stato sviluppato come un aiuto nel formulare strategie di business in ambienti complessi. Il suo obiettivo non era quello di prescrivere la strategia, anche se molti dirigenti e accademici hanno abusato in questo modo. Come uno scrittore ha osservato: No semplice, insieme monolitico di regole o imperativi strategia punterà automaticamente al corso di diritto. Nessun sistema di pianificazione garantisce lo sviluppo di strategie di successo. Né qualsiasi tecnica. Il portafoglio di business (la crescita / matrice parti) ha dato un contributo importante al pensiero strategico. Oggi è abusato e sovraesposta. Può essere uno strumento utile, ma può anche essere fuorviante o, peggio, una camicia di forza.

---

Disclaimer:Il nostro sito non è responsabile per il contenuto di questo articolo. Webarticles è una risorsa gratuita di informazioni.
Importante: Questo articolo "Portfolio Matrix e Product Life Cycle" è stato tradotto da un software automatico. Ci dispiace per eventuali errori di ortografia che possono essersi verificati. Grazie per la vostra comprensione.

---