Portfolio Matrix et Product Life Cycle

Le portefeuille de produits approche de la matrice proposée par le Boston Consulting Group mai être liées au cycle de vie du produit en laissant la mise en scène de commencer dans le quadrant point d'interrogation, la croissance commence vers la fin de ce quadrant, et continue ainsi dans le quadrant des étoiles. En descendant de l'étoile dans le quadrant vache à lait, le stade de maturité commence. Déclin est positionnée entre la vache à lait et les quadrants chien. Idéalement, une société doit entrer dans le produit / segment de marché dans sa phase de mise en place, gain de part de marché en phase de croissance, atteindre une position dominante lorsque le produit ou le segment de marché entre dans sa phase de maturité, de maintenir cette position dominante jusqu'à ce que le produit ou le segment de marché entre dans sa phase de déclin, puis de déterminer le point optimal pour la liquidation.

Symétriques et asymétriques Portefeuilles Portefeuilles déséquilibrés mai être classées en quatre types:

1. Trop nombreux perdants (en raison de l'insuffisance des flux de trésorerie, l'insuffisance des bénéfices, et la croissance insuffisante).

2. Trop nombreux points d'interrogation (en raison de l'insuffisance des flux de trésorerie et des profits insuffisants).

3. Trop de producteurs sans but lucratif de nombreuses (en raison d'une croissance insuffisante et des flux de trésorerie excessive).

4. Trop de gagnants en développement (en raison de ses besoins de trésorerie excessive, des demandes excessives en matière de gestion, et la croissance instable et profits).

La société n'a qu'une seule vache à lait, trois points d'interrogation, et pas d'étoiles. Ainsi, la base de trésorerie de l'entreprise est insuffisante et ne peut supporter les points d'interrogation. La société mai allouer liquidités disponibles entre tous les points d'interrogation en proportion égale. Chiens mai également être accordée nourriture de trésorerie occasionnels. Si l'entreprise poursuit sa stratégie actuelle, mai il se trouverait dans une position dangereuse dans les cinq ans, en particulier lorsque la vache à lait se rapproche de devenir un chien. De prendre des mesures correctives, la société doit faire face au fait qu'il ne peut pas soutenir l'ensemble de ses points d'interrogation. Elle doit choisir une, voire deux de ses trois points d'interrogation et les financer de manière adéquate afin de les rendre étoiles. En outre, le décaissement de liquidités chez les chiens devraient être totalement interdites. En bref, le choix stratégique pour l'entreprise, considérée en termes de portefeuille, est évidente. Il ne peut pas financer tous les points d'interrogation et chiens également. La matrice de portefeuille se concentre sur les fondements réels des entreprises et de leurs relations les uns aux autres au sein du portefeuille. Il n'est pas possible d'élaborer une stratégie efficace dans un multiproduit, société multimarchés sans tenir compte des relations mutuelles des entreprises différentes.

Conclusion L'approche matricielle de portefeuille prévoit la comparaison simultanée des différents produits. Il souligne également l'importance des flux de trésorerie comme une variable stratégique. Ainsi, lorsque la croissance continue à long terme des recettes est l'objectif, il est nécessaire d'identifier les produits à forte croissance ou les segments de marché au début, développer les entreprises, et anticiper la croissance de ces segments. Si nécessaire, la rentabilité à court terme dans ces segments mai-on renoncer à garantir la réalisation de la part dominante. Les coûts doivent être gérés pour répondre aux normes échelle effet. Le bon moment pour passer d'une rémunération accent à mettre l'accent flux de trésorerie doit être déterminée et un plan de liquidation pour la maximisation des flux de trésorerie établis. Un mélange équilibré de trésorerie des entreprises devraient être maintenues. De nombreuses entreprises du monde entier ont utilisé l'approche par portefeuille et la matrice dans leur planification stratégique. Les premières entreprises à utiliser cette approche sont la société de Norton, Mead, Borg-Warner, Eaton, et Monsanto. Depuis, pratiquement toutes les grandes sociétés ont signalé le suit. L'approche matricielle de portefeuille, cependant, n'est pas une panacée pour le développement stratégique. En réalité, de nombreuses difficultés de limiter la faisabilité de cette approche. Certaines erreurs potentiels associés à la notion de matrice de portefeuille sont

1. Surinvestissement dans les segments à faible croissance (manque d'objectivité et de "dur" analyse).

2. Sous-investissement dans les segments à forte croissance (manque de tripes).

3. Mal juger le taux de croissance de ce segment (études de marché pauvres).

4. Si nous n'atteignons pas la part de marché (en raison de la stratégie de marché irrégulière, les ventes de capacités ou de promotion).

5. Perdre coût-efficacité (manque de talent de fonctionnement et de contrôle).

6. Non découvrant les segments émergents à forte croissance (manque d'effort de développement des entreprises).

7. Business mix asymétriques (manque de planification et ressources financières).

Ainsi, l'approche matricielle du portefeuille doit être utilisé avec beaucoup de soin.

PORTEFEUILLE MULTIFACTORIELLE MATRIX

La matrice à deux portefeuille facteur discuté ci-dessus fournit une approche utile pour revoir les rôles des différents produits dans une entreprise. Toutefois, la croissance du marché raterelative partager l'approche matricielle conduit à de nombreuses difficultés. Parfois, des facteurs autres que la part de marché et porteront le taux de croissance fortement sur la trésorerie, le pilier de cette approche. Certains gestionnaires de mai envisager le retour sur investissement d'un critère approprié plus de flux de trésorerie pour prendre des décisions d'investissement. En outre, le portefeuille twofactor approche matricielle ne traite pas de grandes décisions d'investissement entre les entreprises dissemblables. Ces difficultés peuvent amener une entreprise dans le piège de trop nombreux et les erreurs. Pour cette raison, de nombreuses entreprises (telles que GE et le groupe Shell) ont développé l'approche de portefeuille multifactorielle. Il est utile de mentionner que l'élaboration d'une matrice multifactorielle mai ne pas être aussi facile qu'il y paraît. L'analyse réelle requise mai prendre une quantité considérable de prévoyance et d'expérience, et beaucoup, beaucoup de jours de travail. Les principales difficultés résident dans l'identification des facteurs pertinents, les facteurs liés à l'attractivité de l'industrie et les atouts commerciaux et la pondération des facteurs.

Une stratégie de développement L'aire du cercle se réfère au chiffre d'affaires de l'entreprise. Investissement prioritaire est accordée aux produits dans la partie haute (en haut à gauche), où une position plus forte est soutenue par l'attrait d'une industrie. Le long de la diagonale, la sélectivité est souhaitable de parvenir à une performance des résultats équilibrés. Les entreprises de la zone de basse (en bas à droite) sont les candidats de récolte et de désinvestissement. Accompagnera mai positionner ses produits ou d'entreprises sur la matrice d'étudier sa position actuelle. Prévisions mai être faits pour examiner les orientations différentes entreprises mai aller dans le futur, en supposant qu'aucune modification ne soit apportée à la stratégie. Perspectives d'avenir mai être comparé à la mission de l'entreprise à identifier les écarts entre ce qui est souhaité et ce qui mai à prévoir si aucune mesure n'est prise dès maintenant. Combler l'écart implique de faire des mouvements stratégiques pour les entreprises différentes. Une fois que les alternatives stratégiques pour une entreprise individuelle ont été identifiées, le choix final d'une stratégie devrait être fondée sur la portée de la Société générale vis-à-vis de la matrice.

Une stratégie de croissance est adoptée dans le but de déplacer la position des produits vers le haut ou vers la gauche. Mouvements dans les deux directions est une option coûteuse à haut risque. L'investissement à retrouver stratégie est de tenter de reconstruire le produit ou l'entreprise à sa position précédente. Habituellement, lorsque l'environnement (industrie) continue d'être relativement attractifs, mais la position des entreprises a reculé en raison d'une erreur du passé stratégiques (par exemple, la récolte prématurée), la société mai décider de redynamiser l'entreprise par le biais de nouveaux investissements. L'option de la quatrième et dernière, les investissements à la stratégie de sortie, est dirigé vers quittent le marché grâce à la récolte ou de cession. La récolte des montants à faire des investissements très faibles dans l'entreprise afin que, dans le court terme, l'entreprise sera sécurisé de flux de trésorerie positifs et, dans quelques années s'éteindre. (En l'absence de nouveaux investissements, la situation continuera à se détériorer.) Sinon, toute l'affaire mai être cédées, qui est vendue à une autre partie à un contrat d'un temps. Parfois, de petits investissements mai être fait pour maintenir la viabilité de l'entreprise si la cession est recherchée, mais il n'ya pas de prétendant immédiat. De cette façon, l'entreprise peut éventuellement être vendu à un prix plus élevé que cela n'aurait été possible droit de suite.

Unité d'analyse Le cadre présenté ici mai être appliqué à un produit / marché ou d'une SBU. En fait, elle mai être également applicable à un niveau beaucoup plus élevé d'agrégation dans l'organisation, comme une division ou un groupe. Bien sûr, au niveau du groupe ou de division, mai il sera très difficile de mesurer l'attractivité de l'industrie et les points forts des entreprises à moins que le groupe ou division se trouve être dans une entreprise. Dans le schéma suivi dans cet article, l'analyse mai effectuer en premier lieu à la SBU niveau pour déterminer les perspectives stratégiques des différents produits / marchés. Enfin, tous les SBU mai simultanément être positionné sur la matrice pour déterminer un portefeuille d'entreprise de large.

Directionnelle matrice des politiques

Une technique légèrement différente, la matrice de politique directionnelle, est couramment utilisé en Europe. Il a été initialement élaboré au sein du groupe Shell, mais plus tard, capturé l'imagination de beaucoup d'entreprises à travers l'Atlantique. Les deux faces de la matrice sont marqués les perspectives du secteur des affaires (attractivité de l'industrie) et leur capacité concurrentielle en entreprise (forces d'affaires). Secteur d'activité perspectives sont classées comme peu attractifs, en moyenne, et attrayant, et les leur capacité concurrentielle en entreprise sont classés comme faible, moyenne et forte. Au sein de chaque cellule est le sens stratégie globale pour une entreprise représentée par la cellule. L'examen des facteurs utilisés pour mesurer les perspectives du secteur des entreprises et leur capacité concurrentielle d'une entreprise suit la même logique et les analyses discutées ci-dessus.

PORTEFEUILLE MATRIX: ANALYSE CRITIQUECes dernières années, une variété de critiques ont été formulées au sujet du cadre de portefeuille. La plupart des critiques ont porté sur la matrice du Boston Consulting Group.

1. Une question a été soulevée quant à l'utilisation de la part de marché comme l'influence la plus importante sur la stratégie de marketing. La matrice BCG est dérivée d'une application de la courbe d'apprentissage à la fabrication et autres coûts. Il a été observé que, comme la production de produits de l'entreprise (et donc des parts de marché) augmente, diminue le coût total d'un pourcentage fixe. Cette mai-être vrai pour les produits; toutefois, dans la plupart des produits et des situations de marché, les produits sont différenciés, de nouveaux produits et marques sont continuellement mis en place, et le rythme des changements technologiques ne cesse d'augmenter. En conséquence, un mai passer d'une courbe d'apprentissage de la courbe d'apprentissage ou rencontre une discontinuité. Des données plus concrètes sont nécessaires avant que la validité de la part de marché comme une dimension dans la formulation des stratégies est établi ou rejetée.

2. Une autre critique, étroitement lié au premier, est de savoir comment Produit / limites du marché sont définies. La part de marché varie en fonction de la définition du produit correspondant / marché. Ainsi, un produit de mai être classés dans des cellules différentes, selon les limites du marché utilisée.

3. La stabilité des cycles de vie des produits est implicitement supposé dans certains modèles de portefeuille. Toutefois, comme dans le cas de la courbe d'apprentissage, il est possible pour le cycle de vie des produits de changer pendant la durée de vie du produit. Par exemple, le recyclage peut prolonger le cycle de vie d'un produit, provoquant un stade de seconde après l'échéance. Une des préoccupations liées subissue l'hypothèse que l'investissement est d'autant plus souhaitable marchés à forte croissance que dans les pays à faible croissance. Il ya suffisamment de preuves pour soutenir cette proposition. Ce problème d'ensemble devient plus problématique pour les firmes internationales, car un produit donné mai être à différents stades de son cycle de vie dans différents pays.

4. Le cadre de portefeuille BCG a été développé pour l'équilibrage des flux de trésorerie. Elle ignore

l'existence de marchés de capitaux. Cash équilibre n'est pas toujours une considération importante.

5. Le cadre de portefeuille suppose que les marchés des investissements dans tous les produits ou sont tout aussi risqué, mais ce n'est pas le cas. En fait, la théorie du portefeuille financier de gestion ne prend en compte du risque. Le plus risqué un investissement, plus le rendement attendu d'elle. La matrice de portefeuille ne considère pas que le facteur de risque.

6. Le modèle de portefeuille BCG suppose qu'il n'y a pas d'interdépendance entre les produits / marchés. Cette hypothèse peut être contestée pour des motifs divers. Par exemple, les différents produits / marchés pourraient partager la technologie ou des coûts. Ces interdépendances doivent être comptabilisés dans un cadre de portefeuille.

7. Il n'ya pas de consensus sur le niveau auquel les modèles de portefeuille sont utilisés de manière appropriée. Cinq niveaux peuvent être identifiés: des produits, à droite, un segment de marché, UDF et secteur d'activité. L'application la plus fréquente a été au niveau SBU, mais il a été suggéré que le cadre est également applicable à d'autres niveaux. Parce qu'il est peu probable que n'importe quel modèle on pourrait avoir une application aussi large, la suggestion selon laquelle elle ne jette le doute sur le modèle lui-même.

8. La plupart des approches de portefeuille sont rétrospectives et trop dépendante de la sagesse conventionnelle dans la manière dont ils traitent la fois l'attractivité du marché et les atouts commerciaux. Par exemple, malgré les preuves du contraire, la sagesse conventionnelle suggère le texte suivant:

a. Part de marché dominante dote les entreprises ayant une puissance suffisante pour maintenir des prix supérieurs à un niveau concurrentiel ou à obtenir des avantages de coûts massives grâce à des économies d'échelle et de la courbe d'expérience. Toutefois, la communication pour des entreprises comme Goodyear et Maytag montrer que ce n'est pas toujours le cas.

b. La forte croissance du marché signifie que les concurrents peuvent augmenter leur production et de montrer les bénéfices sans avoir à agir sur la demande de uns et des autres plantes et de provoquer une guerre des prix. Mais l'expérience des secteurs aussi différents que l'industrie européenne carbure de tungstène et de l'industrie aérienne américaine suggère que ce n'est pas toujours vrai.

c. Barrières à l'entrée de permettre aux concurrents existants pour maintenir des prix élevés et des profits élevés. Mais l'expérience de l'industrie brassicole américaine semble réfuter les idées reçues.

9. Il ya aussi des questions de mesure et de pondération. Différentes mesures ont été proposées et utilisées pour les dimensions des modèles de portefeuille, mais la position d'un produit sur une matrice mai varient en fonction des mesures utilisées. En outre, les pondérations utilisées pour les modèles dont les dimensions composites mai incidence sur les résultats, et la position d'une entreprise sur la matrice mai changer avec le schéma de pondération utilisée.

10. Modèles de portefeuille ignorer l'impact à la fois des environnements externes et internes d'une entreprise. Parce que les décisions stratégiques d'une entreprise sont prises au sein de ses environnements, de leur impact potentiel doit être pris en compte. Jour met en évidence un petit nombre de facteurs conjoncturels qui pourraient affecter le plan stratégique d'une entreprise. Comme exemples de facteurs internes, il cite le taux d'utilisation des capacités, les pressions syndicales, les barrières à l'entrée, et l'étendue de l'entreprise en captivité. PNB, taux d'intérêt et sociale, juridique et réglementaire sont cités comme des exemples de facteurs externes. Aucun traitement systématique a été accordée à ces influences de l'environnement dans les modèles de portefeuille. Ces influences sont toujours uniques à une société, donc l'importance d'adapter une approche de portefeuille devient clair.

11. La pertinence d'une stratégie particulière pour une entreprise dépend de sa catégorisation correcte sur la matrice. Si une erreur est commise dans la localisation d'une entreprise dans une cellule donnée de la matrice, l'échec de la stratégie prescrit ne peut être imputée sur le cadre. En d'autres termes, l'application superficielle et non critique du cadre de portefeuille peut détourner la stratégie d'une entreprise. Comme l'a observé Gluck: les approches de portefeuille ont leurs limites, bien sûr. Premièrement, il n'est tout simplement pas du tout facile de définir les entreprises ou produit / unités du marché de manière appropriée avant de commencer à les analyser. Deuxièmement, certaines possibilités intéressantes stratégique peut être négligée si la direction traite ses activités en tant qu'entités indépendantes lorsqu'il y mai être de réels avantages à partager leurs ressources à la recherche ou de fabrication ou de niveau de la distribution. Et troisièmement, à l'instar des modèles plus sophistiqués, quand il est utilisé sans discernement le portefeuille peut donner à ses utilisateurs l'illusion qu'ils sont d'être rigoureuse et scientifique, alors qu'en fait ils ont été la proie de la poubelle vieux-in, garbage out syndrome.

12. La plupart des approches de portefeuille suggérer des stratégies standard ou génériques basés sur la position du portefeuille de SBU individuels. Mais ces types de réponses peuvent souvent entraîner des occasions perdues, se révéler impossible ou irréaliste, et d'étouffer la créativité. Par exemple, la stratégie de standard pour la gestion des chiens (SBU qui ont une faible part d'un marché parvenu à maturité) est de les traiter comme candidats à la cession ou de liquidation. Nouveaux éléments prouvent, cependant, que, grâce à une bonne gestion, les chiens peuvent être actifs à une société diversifiée. Une étude récente de la performance de plus d'un millier d'entreprises de produits industriels dans des rainures dans les quatre cellules de la matrice BCG a constaté que le chien avait en moyenne un cash flow positif, même plus grande que les besoins financiers du point d'interrogation à la moyenne. En outre, dans une économie à croissance lente, plus de la moitié des entreprises d'une entreprise pourrait être considéré comme des chiens. De les jeter tout serait ni faisable ni souhaitable. Pourtant, l'approche de portefeuille ne fournit aucune aide en suggérant la façon d'améliorer les performances de ces entreprises.

13. Modèles de portefeuille ne parviennent pas à répondre à des questions telles que (a) la façon dont une société mai déterminer si ses objectifs stratégiques sont conformes à ses objectifs financiers, (b) comment une société mai relier les objectifs stratégiques pour sa croissance à prix abordable, et (c) de la pertinence des désignée stratégies vis-à-vis de la concurrence des sociétés étrangères. En outre, de nombreux commerçants ont soulevé d'autres questions sur la viabilité des approches de portefeuille comme outil de développement de stratégie. Par exemple, il a été affirmé que l'approche de la matrice BCG n'est pertinente que pour le positionnement des entreprises existantes et ne parvient pas à prescrire la manière dont un point d'interrogation mai être élevés à émerger comme une étoile, comment de nouvelles étoiles se trouve, et ainsi de suite. Empirical soutien à des limitations des méthodes de planification de portefeuille proviennent de l'ouvrage d'Armstrong et Brodie. Selon eux, les limitations sont si graves que les matrices de portefeuille sont nuisibles, car ils produisent des décisions les plus pauvres.

En réponse à ces critiques, il convient de souligner que le cadre du portefeuille par le BCG a été conçu comme une aide à la formulation des stratégies commerciales dans des environnements complexes. Son objectif était de ne pas prescrire la stratégie, bien que beaucoup de cadres et d'universitaires l'ont abusé de cette façon. Comme un écrivain l'a noté: pas de relation simple, ensemble monolithique de règles ou impératifs stratégie sera automatiquement pointer vers la bonne voie. Aucun système de planification garantit le développement de stratégies fructueuses. Ni aucune technique. Le portefeuille d'activités (croissance / matrice d'actions) a fait une contribution majeure à la pensée stratégique. Aujourd'hui, il est mal utilisé et surexposée. Il peut être un outil utile, mais il peut aussi être trompeur ou, pire, une camisole de force.

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