Cartera de Matrix y Ciclo de Vida del Producto

La cartera de productos enfoque de la matriz propuesta por el Boston Consulting Group puede estar relacionado con el ciclo de vida del producto, permitiendo la introducción etapa comenzará en el cuadrante de signo de interrogación, el crecimiento se inicia a finales de este cuadrante y continúa hasta bien entrado el cuadrante estrella. Al bajar de la estrella en el cuadrante vaca de efectivo, comienza la etapa de madurez. Disminución se sitúa entre la vaca de efectivo y los cuadrantes de perro. Idealmente, una compañía debe entrar en el producto o segmento de mercado en su etapa de introducción, ganar cuota de mercado en la etapa de crecimiento, lograr una posición de dominio cuando el producto o segmento de mercado entra en su etapa de madurez, mantener esta posición dominante hasta el producto o segmento de mercado entra en su fase de declive, y luego determinar el punto óptimo para la liquidación.

Carteras equilibradas y desequilibradas Carteras equilibradas pueden ser clasificados en cuatro tipos:

1. También muchos perdedores (debido a la insuficiencia de flujo de caja, los beneficios inadecuados, y el crecimiento inadecuado).

2. Demasiados interrogantes (debido a la insuficiencia de flujo de caja y las ganancias inadecuadas).

3. También muchos productores sin fines de lucro (debido a un crecimiento inadecuado y excesivo flujo de caja).

4. Demasiados ganadores en desarrollo (debido a las demandas excesivas de efectivo, las demandas excesivas sobre la gestión, y el crecimiento inestable y los beneficios).

La compañía acaba de una vaca de efectivo, tres signos de interrogación, y no hay estrellas. Así, la base de efectivo de la empresa es insuficiente y no puede apoyar los signos de interrogación. La empresa podrá asignar el efectivo disponible entre todos los signos de interrogación en igual proporción. Los perros también pueden dar sustento efectivo de vez en cuando. Si la empresa continúa con su estrategia actual, que puede encontrarse en una posición peligrosa en cinco años, sobre todo cuando la vaca de efectivo se acerca a convertirse en un perro. Para tomar medidas correctivas, la empresa debe enfrentar el hecho de que no puede apoyar todos sus signos de interrogación. Se debe elegir una o quizás dos de sus tres signos de interrogación y financiar adecuadamente para que sean estrellas. Además, el desembolso de dinero en efectivo en perros debe ser totalmente prohibida. En resumen, la opción estratégica para la empresa, considerada en términos de cartera, es evidente. No se puede financiar la totalidad de los signos de interrogación y perros por igual. La matriz de la cartera se centra en los fundamentos reales de las empresas y sus relaciones entre sí dentro de la cartera. No es posible desarrollar una estrategia efectiva en un multiproducto, empresa multimercado sin tener en cuenta las relaciones recíprocas de los diferentes negocios.

Conclusión El enfoque de la matriz de cartera se prevé la comparación simultánea de diferentes productos. También subraya la importancia del flujo de efectivo como una variable estratégica. Así, cuando el crecimiento continuo y prolongado en los ingresos es el objetivo, es necesario para identificar productos de alto crecimiento de los segmentos de mercado temprana, desarrollo de negocios, y anticiparse al crecimiento de estos segmentos. Si es necesario, la rentabilidad a corto plazo en estos segmentos pueden ser percibidos para garantizar el logro de la parte dominante. Las normas en vigor costes deben ser administrados para atender a escala. El punto apropiado en el que pasar de un enfoque a los ingresos de un enfoque de flujo de efectivo debe determinarse y un plan de liquidación para la maximización del flujo de caja establecido. Una combinación equilibrada de efectivo de las empresas debe mantenerse. Muchas empresas de todo el mundo han utilizado el método de la matriz de cartera en su planificación estratégica. Las primeras empresas que utilizan este enfoque fueron los Norton Company, Mead, Borg-Warner, Eaton, y Monsanto. Desde entonces, prácticamente todas las grandes empresas han informado de que le sigue. El enfoque de la matriz de cartera, sin embargo, no es una panacea para el desarrollo de la estrategia. En realidad, muchas dificultades límite de la viabilidad de este enfoque. Algunos errores potenciales asociados con el concepto de matriz de cartera son

1. Sobreinvertir en los segmentos de bajo crecimiento (falta de objetividad y "dura" de análisis).

2. Subinversión en segmentos de alto crecimiento (falta de coraje).

3. Ha ignorado la tasa de crecimiento del segmento (investigación de mercado pobres).

4. No logro de la cuota de mercado (debido a la inadecuada estrategia de mercado, las ventas de las capacidades, o de promoción).

5. La pérdida de rentabilidad (la falta de talento de funcionamiento y sistema de control).

6. No es el descubrimiento de nuevos segmentos de alto crecimiento (falta de esfuerzo de desarrollo empresarial).

7. Mix de negocio no balanceadas (falta de planificación y recursos financieros).

Así, el enfoque de la matriz de cartera se debe utilizar con mucho cuidado.

CARTERA multifactorial MATRIX

La matriz de dos de cartera factor que se debatió anteriormente proporciona un enfoque útil para examinar las funciones de los diferentes productos en una empresa. Sin embargo, la cuota de crecimiento del mercado raterelative enfoque de la matriz lleva a muchas dificultades. A veces, otros factores distintos de la cuota de mercado y llevar la tasa de crecimiento en gran medida de flujo de caja, la base de este enfoque. Algunos administradores pueden considerar retorno de la inversión de un criterio más adecuado que el flujo de efectivo para la toma de decisiones de inversión. Además, la cartera de twofactor enfoque de la matriz no se ocupa de las decisiones de inversión importantes entre las empresas diferentes. Estas dificultades pueden conducir a una compañía en las trampas de demasiados errores. Por esta razón, muchas empresas (por ejemplo, GE y el grupo Shell) han desarrollado el enfoque de portafolio multifactorial. Vale la pena mencionar que el desarrollo de una matriz multifactorial, no puede ser tan fácil como parece. El análisis real requerido puede tomar una cantidad considerable de previsión y de experiencia y muchos, muchos días de trabajo. Las principales dificultades radican en la identificación de los factores pertinentes, en relación a los factores de atracción de la industria y los puntos fuertes de negocios, y un peso de los factores.

Estrategia de Desarrollo El área del círculo se refiere a las ventas de la empresa. Prioridad de las inversiones se da a los productos en la zona alta (superior izquierda), en una posición más fuerte es apoyada por el atractivo de una industria. A lo largo de la diagonal, la selectividad se desea lograr un rendimiento equilibrado ganancias. Los negocios en la zona baja (inferior derecha) son los candidatos para la cosecha y venta. Acompañara pueden colocar sus productos o negocios en la matriz para estudiar su situación actual. Los pronósticos pueden hacerse para examinar las direcciones diferentes negocios pueden ir en el futuro, suponiendo que no se realizan cambios en la estrategia. Perspectivas de futuro puede ser comparado con la misión de la empresa para identificar las brechas entre lo que se desea y lo que puede esperarse si no se toman medidas ahora. Acortando la brecha requiere hacer movimientos estratégicos para diferentes empresas. Una vez que las alternativas estratégicas para una empresa individual han sido identificados, la elección final de una estrategia debe basarse en el ámbito de la corporación global vis-à-vis la matriz.

Una estrategia de crecimiento se adoptó con el objetivo de cambiar la posición del producto hacia arriba o hacia la izquierda. Circulación en ambas direcciones es una opción cara con alto riesgo. La inversión a recuperar la estrategia es un intento de reconstruir el producto o empresa a su posición anterior. Normalmente, cuando el medio ambiente (es decir, la industria) sigue siendo relativamente atractivo, pero la posición de negocios se ha deslizado a causa de algún error del pasado estratégicas (por ejemplo, la recolección prematura), la empresa podrá decidir para revitalizar el negocio a través de nuevas inversiones. La opción de la cuarta y última, la inversión a la estrategia de salida, se dirige a dejar el mercado a través de la recolección o desinversiones. Cantidades de cosecha para la realización de inversiones muy bajo en el negocio de manera que en el corto plazo el negocio seguro de flujo de caja positivo y en pocos años se extinguen. (Sin nuevas inversiones, la situación seguirá deteriorándose.) Alternativamente, todo el asunto puede ser cedida, es decir, vendidos a otra parte en un contrato por un tiempo. A veces una pequeña inversión puede hacerse para mantener la viabilidad del negocio si la desinversión es deseable, pero no hay ningún pretendiente inmediata. De esta manera, el negocio de la larga puede ser vendido a un precio más alto de lo que hubiera sido posible derecho de distancia.

Unidad de Análisis de El marco discutido aquí se puede aplicar a un producto / mercado o por SBU. Como cuestión de hecho, puede ser igualmente aplicable a un nivel mucho más alto de agregación de la organización, tales como una división o un grupo. Por supuesto, en el grupo o nivel de división, puede ser muy difícil medir el atractivo de la industria y los puntos fuertes de negocio a menos que el grupo o división pasa a ser en un negocio. En el esquema seguido en este artículo, el análisis puede llevarse a cabo primero en el nivel SBU para determinar la perspectiva estratégica de los diferentes productos / mercados. Por último, todas las unidades de negocios puede ser al mismo tiempo coloca en la matriz para determinar una amplia cartera corporativa.

Direccionales Matriz de la política

Una técnica ligeramente diferente, la matriz de política direccional, se usa popularmente en Europa. Inicialmente se trabajó a cabo en el Grupo Shell, pero más tarde capturó la fantasía de muchas empresas a través del Atlántico. Los dos lados de la matriz están etiquetados como las perspectivas del sector empresarial (el atractivo de la industria) y la capacidad competitiva de la empresa (fortalezas de negocios). Las perspectivas del sector de negocios se clasifican como poco atractivo, la media, y atractivo, y la capacidades competitivas de la empresa se clasifican como débil, medio y fuerte. Dentro de cada célula es la dirección de la estrategia global de una empresa representada por la célula. La consideración de los factores utilizados para medir las perspectivas del sector empresarial y la capacidad competitiva de la empresa sigue la misma lógica y los análisis discutido anteriormente.

MATRIZ DE PORTAFOLIO: ANÁLISIS CRÍTICOEn los últimos años, una variedad de críticas que se han nivelado en el marco de la cartera. La mayoría de la crítica se ha centrado en la matriz del Boston Consulting Group.

1. Una pregunta se ha planteado sobre el uso de la cuota de mercado como la influencia más importante en la estrategia de marketing. La matriz BCG se deriva de una solicitud de la curva de aprendizaje a la fabricación y otros costos. Se observó que, como la producción de productos de una empresa (y por lo tanto la cuota de mercado) aumenta, disminuye el costo total por un porcentaje fijo. Esto puede ser cierto para los productos básicos, sin embargo, en la mayoría de productos y situaciones de mercado, los productos son nuevos productos diferenciados y marcas son continuamente introducidas, y el ritmo de los cambios tecnológicos sigue aumentando. Como resultado, se puede pasar de la curva de aprendizaje para la curva de aprendizaje o encontrar una discontinuidad. Más pruebas concretas es necesaria antes de la vigencia de la cuota de mercado como una dimensión en la formulación de la estrategia se establece o se rechaza.

2. Otra crítica, estrechamente relacionada con la primera, es la forma de productos y se definen los límites del mercado. La cuota de mercado varía dependiendo de la definición del producto correspondiente / mercado. Por lo tanto, un producto puede ser clasificado en diferentes células, en función de los límites de mercado utilizada.

3. La estabilidad de los ciclos de vida del producto, se asume implícitamente en algunos modelos de la cartera. Sin embargo, como en el caso de la curva de aprendizaje, es posible que el ciclo de vida del producto a cambiar durante la vida del producto. Por ejemplo, el reciclado puede ampliar el ciclo de vida de un producto, provocando una segunda etapa de crecimiento después de la madurez. A subissue preocupaciones relacionadas con el supuesto de que la inversión es más conveniente en mercados de alto crecimiento que en los de bajo crecimiento. No hay pruebas suficientes para apoyar esta proposición. Este problema general se hace más problemático para las empresas internacionales porque un determinado producto puede estar en diferentes etapas de su ciclo de vida en diferentes países.

4. El marco de cartera BCG fue desarrollada para el equilibrio de los flujos de efectivo. Se ignora

la existencia de mercados de capital. Equilibrio de efectivo no siempre es una consideración importante.

5. El marco supone que las inversiones de cartera en todos los productos / mercados son igualmente riesgoso, pero este no es el caso. De hecho, la teoría de la gestión financiera de cartera tiene en cuenta el riesgo. El mayor riesgo de una inversión, mayor es el rendimiento esperado de ella. La matriz de cartera no tiene en cuenta el factor de riesgo.

6. El modelo de cartera de BCG se supone que no hay una interdependencia entre los productos / mercados. Esta suposición puede ser cuestionado por diversos motivos. Por ejemplo, los diferentes productos / mercados podrían compartir la tecnología o costes. Estas interdependencias debe tenerse en cuenta en un marco de la cartera.

7. No hay consenso sobre el nivel en el que los modelos de cartera se utilizan adecuadamente. Cinco niveles se pueden identificar: producto, línea de producto, segmento de mercado, SBU, y el sector empresarial. La aplicación más frecuente ha sido en el nivel SBU, sin embargo, se ha sugerido que el marco es igualmente aplicable a otros niveles. Debido a que es probable que exista un modelo podría tener una aplicación tan amplia, la sugerencia de que se pone en duda el modelo mismo.

8. Mayoría de los enfoques de cartera son retrospectivos y excesivamente dependiente de la sabiduría convencional en la forma en que tratan tanto el atractivo de los mercados y los puntos fuertes de negocio. Por ejemplo, a pesar de la evidencia en contrario, la sabiduría convencional sugiere lo siguiente:

a. Cuota de mercado dominante dota a las empresas con poder suficiente para mantener los precios por encima de un nivel competitivo o para obtener ventajas de coste masiva a través de economías de escala y la curva de experiencia. Sin embargo, los beneficios para las empresas como Goodyear y Maytag demostrar que esto no es siempre el caso.

b. Alto crecimiento del mercado significa que los rivales pueden aumentar su producción y mostrar los beneficios sin tener que tomar la demanda de los demás plantas y provocando la guerra de precios. Pero la experiencia de las industrias tan diferentes como la industria europea de carburo de tungsteno y la industria de las aerolíneas EE.UU. sugiere que no siempre es cierto.

c. Barreras de entrada permiten a los competidores existentes para mantener los precios altos y obtener altos beneficios. Pero la experiencia de la industria cervecera de EE.UU. parece refutar la sabiduría convencional.

9. También hay cuestiones de medición y ponderación. Diferentes medidas se han propuesto y utilizado para las dimensiones de los modelos de cartera, sin embargo, la posición de un producto en una matriz puede variar dependiendo de las medidas utilizadas. Además, las ponderaciones utilizadas para los modelos de dimensiones compuestos pueden afectar los resultados, y la posición de una empresa en la matriz puede cambiar con el sistema de ponderación utilizados.

10. Los modelos de cartera ignorar el impacto tanto de los entornos externo e interno de una empresa. Debido a que las decisiones estratégicas de una empresa se realizan dentro de su entorno, su impacto potencial debe ser tenido en cuenta. Día destaca algunos de los factores de situación que pueda afectar el plan estratégico de una empresa. Como ejemplos de factores internos, que cita tasa de utilización de la capacidad, las presiones sindicales, las barreras a la entrada, y el alcance de los negocios en cautiverio. PNB, las tasas de interés, y social, jurídico, y el medio ambiente normativas se citan como ejemplos de factores externos. No hay un tratamiento sistemático ha sido concedido a las influencias del medio ambiente en los modelos de cartera. Estas influencias son siempre únicas para una empresa, por lo que la importancia de la personalización de un enfoque de cartera es clara.

11. La relevancia de una estrategia particular de una empresa depende de su correcta clasificación en la matriz. Si se comete un error en la localización de un negocio en una celda en particular de la matriz, el fracaso de la estrategia prescrita no puede ser culpado en el marco. En otras palabras, la aplicación superficial y acrítica del marco de la cartera puede desviar la estrategia de una empresa. Como ha observado Gluck: los enfoques de cartera tienen sus limitaciones, por supuesto. En primer lugar, simplemente no es tan fácil de definir la actividad o producto / mercado de las unidades debidamente antes de empezar a analizar. Segundo, algunas oportunidades atractivas estratégica puede pasar por alto si la administración trata a sus empresas como entidades independientes cuando puede haber ventajas reales en compartir sus recursos en la investigación o de fabricación o distribución. Y en tercer lugar, al igual que los modelos más sofisticados, cuando se usa de forma acrítica la cartera puede dar a sus usuarios la ilusión de que están siendo rigurosa y científica, cuando en realidad han caído presa de la basura en la vieja, el síndrome de basura.

12. Mayoría de los enfoques de cartera sugieren estrategias estándar o genérica basada en la posición de la cartera de unidades de negocios individuales. Pero estos tipos de respuestas que a menudo puede resultar en pérdida de oportunidades, llegar a ser impracticable o poco realista, y ahogar la creatividad. Por ejemplo, la estrategia para la gestión de los perros (unidades de negocios que tienen una baja proporción de un mercado maduro) es tratarlos como candidatos a la enajenación o liquidación. La nueva evidencia demuestra, sin embargo, que, con una gestión adecuada, los perros pueden ser activos a una sociedad diversificada. Un estudio reciente de los resultados de más de mil empresas de productos industriales-encaja dentro de las cuatro celdas de la matriz BCG encontraron que el perro tenía un promedio de flujo de caja positivo, incluso superior a las necesidades de efectivo del signo de interrogación a la media. Por otra parte, en una economía de lento crecimiento, más de la mitad de los negocios de una empresa puede calificar como perros. Eliminación de todos ellos no sería ni viable ni deseable. Sin embargo, el enfoque de cartera no proporciona ninguna ayuda para sugerir cómo mejorar el desempeño de estas empresas.

13. Modelos de cartera, no responden a preguntas tales como (a) cómo una empresa puede determinar si sus objetivos estratégicos son coherentes con sus objetivos financieros, (b) cómo una empresa puede relacionar los objetivos estratégicos para su crecimiento económico, y (c) la pertinencia de la designada estrategias son vis-à-vis la competencia de empresas extranjeras. Además, muchos comerciantes han planteado otras preguntas acerca de la viabilidad de los enfoques de cartera como una herramienta de desarrollo de la estrategia. Por ejemplo, se ha afirmado que el enfoque de la matriz BCG sólo es relevante para el posicionamiento de empresas existentes y no establecen cómo un signo de interrogación pueden criarse para emerger como una estrella, como nuevas estrellas puede ser localizado, y así sucesivamente. Apoyo empírico a las limitaciones de los métodos de planificación de cartera procedentes de la obra de Armstrong y Brodie. Según ellos, las limitaciones son tan graves que las matrices de cartera son perjudiciales porque producen más pobres decisiones.

En respuesta a estas críticas, hay que señalar que el marco de cartera BCG fue desarrollada como una ayuda en la formulación de estrategias de negocio en entornos complejos. Su objetivo no era establecer la estrategia, aunque muchos ejecutivos y académicos han hecho mal uso que de esta manera. Como un escritor ha señalado: No conjunto sencillo, monolítico de las reglas o los imperativos de la estrategia apuntará automáticamente a la dirección correcta. Ningún sistema de planificación garantiza el desarrollo de estrategias de éxito. Ni cualquier otra técnica. La cartera de negocios (el crecimiento matriz de acción) hizo una importante contribución al pensamiento estratégico. Hoy es mal utilizada, y sobreexpuesta. Puede ser una herramienta útil, pero también puede inducir a error o, peor aún, una camisa de fuerza.

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