Portfolio-Matrix und Product Life Cycle

Das Produkt-Portfolio Matrix-Ansatz der Boston Consulting Group kann aufgestellt werden, um die Produkt-Lebenszyklus, indem man die Einführungsphase beginnt im Quadranten Fragezeichen stehen; Wachstum beginnt gegen Ende des Quadranten und weiterhin gut in die Sterne Quadranten. Abstieg aus der Sterne, die Cash-Cow-Quadranten, die Reifephase beginnt. Rückgang ist zwischen der Milchkuh und der Hund Quadranten positioniert. Idealerweise sollte ein Unternehmen ein Produkt eingeben / Marktsegment, in seiner Einführung Bühne, Marktanteile zu gewinnen in der Wachstumsphase, erreichen eine beherrschende Stellung bei der Produkt-Markt-Segment in seine Reifephase, pflegen diese beherrschende Stellung bis zum Produkt-Markt-Segment tritt der Rückgang der Bühne, und dann bestimmen, der optimale Punkt für die Liquidation.

Symmetrisch und unsymmetrisch Portfolios Unsymmetrische Portfolios kann in vier Kategorien eingeteilt werden:

1. Zu viele Verlierer (aufgrund der unzureichenden Cash-Flow, unzureichende Gewinne, und dass das Wachstum).

2. Zu viele Fragezeichen (aufgrund der unzureichenden Cash-Flow und unzureichende Gewinne).

3. Zu viele Gewinn-Hersteller (durch unzureichende Wachstum und übermäßige Cashflow).

4. Zu viele Entwicklungsländer Gewinner (durch zu hohe Cash-Anforderungen, übermäßige Anforderungen an das Management und instabile Wachstum und Gewinne).

Das Unternehmen hat nur eine Cash-Cow, drei Fragezeichen und keine Sterne. So ist der Cash-Basis des Unternehmens unzureichend und kann nicht die Fragezeichen. Die Gesellschaft kann die Liquidität bereitzustellen unter allen Fragezeichen in gleichem Verhältnis. Hunde können auch gegeben werden gelegentlich Cash Nahrung. Wenn das Unternehmen seine derzeitige Strategie fort, so kann sie selbst in eine gefährliche Lage in fünf Jahren zu finden, insbesondere dann, wenn der Cash-Cow näher zu einem Hund bewegt. Um Abhilfemaßnahmen ergreifen können, muss das Unternehmen angesichts der Tatsache, dass es nicht unterstützen können alle Fragezeichen. Sie wählen müssen, ein oder vielleicht zwei der drei Fragezeichen und sie angemessen zu finanzieren, damit sie Sternen. Darüber hinaus sollte die Auszahlung von Bargeld bei Hunden gänzlich verboten werden. Kurz gesagt, ist die strategische Entscheidung für das Unternehmen im Portfolio Aspekten betrachtet, offensichtlich. Es kann nicht die Gesamtheit Fragezeichen und Hunden gleichermaßen. Das Portfolio Matrix konzentriert sich auf die realen Fundamentaldaten der Unternehmen und ihrer Beziehungen zueinander innerhalb des Portfolios. Es ist nicht möglich, eine wirkungsvolle Strategie in einer Multi-Produkt-Entwicklung, Multimarket Unternehmen ohne Rücksicht auf die gegenseitigen Beziehungen der verschiedenen Unternehmen.

Fazit Die Portfolio-Matrix-Konzept bietet für den gleichzeitigen Vergleich der verschiedenen Produkte. Er unterstreicht auch die Bedeutung von Cash-Flow als eine strategische Variable. So, wenn eine kontinuierliche langfristige Wachstum des Ergebnisses ist das Ziel, ist es notwendig, stark wachsenden Produkt zu identifizieren / Marktsegmente früh, Entwicklung von Unternehmen, zuvorzukommen und das Wachstum in diesen Segmente. Falls erforderlich, kurzfristige Rentabilität in diesen Segmenten kann verzichtet werden, um die Erreichung der beherrschenden Marktanteil zu gewährleisten. Die Kosten müssen verwaltet werden, die Scale-Effekt-Standards zu erfüllen. Die entsprechenden Punkt, an dem ein Gewinn von shift Fokus auf ein Cash-Flow konzentrieren muss bestimmt werden und ein Plan für die Liquidation Cash-Flow-Maximierung gegründet. Ein Cash-ausgewogenen Mix der Unternehmen sollte beibehalten werden. Viele Unternehmen weltweit im Portfolio Matrix-Ansatz verwendet ihre strategische Planung. Die ersten Unternehmen, die diesen Ansatz verwenden, waren die Norton Company, Mead, Borg-Warner, Eaton, und Monsanto. Seitdem haben fast alle großen Konzerne haben folgenden berichtet. Das Portfolio Matrix-Ansatz, ist jedoch kein Allheilmittel für die Strategieentwicklung. In der Tat, viele Schwierigkeiten zu begrenzen die Umsetzbarkeit dieses Ansatzes. Einige mögliche Fehler mit der Portfolio-Matrix-Konzept verbunden sind,

1. Overinvesting in niedrigen Wachstums-Segmente (Mangel an Objektivität und "hard"-Analyse).

2. Underinvesting in wachstumsstarken Segmenten (Mangel an Mut).

3. Verkennung des Segments Wachstumsrate (nicht zufrieden Marktforschung).

4. Nicht erreicht Marktanteil (wegen unsachgemäßer Marktstrategie, Vertrieb Fähigkeiten, Förderung).

5. Losing Kosteneffizienz (Mangel an Betriebserfahrung Talent und Kontrollsystem).

6. Nicht Aufdeckung aufstrebenden und wachstumsstarken Segmente (Fehlen der Unternehmensentwicklung Aufwand).

7. Unsymmetrische Business-Mix (Mangel an Planung und finanzielle Ressourcen).

So sollte das Portfolio-Matrix-Konzept mit großer Vorsicht verwendet werden.

Multifactor PORTFOLIO MATRIX

Die Zwei-Faktor-Portfolio-Matrix oben diskutierten bietet einen sinnvollen Ansatz für die Überprüfung der Aufgaben der einzelnen Produkte in einem Unternehmen. Allerdings führt das Wachstum raterelative Marktanteils-Matrix-Ansatz auf viele Schwierigkeiten. In Zeiten, andere Faktoren als Marktanteil und Wachstum tragen stark auf den Cashflow, die tragende Säule dieses Ansatzes. Einige Manager kann Return on Investment betrachten ein geeigneteres Kriterium als Cash-Flow für ihre Investitionsentscheidungen zu treffen. Zusätzlich führt die twofactor Portfolio-Matrix-Ansatz nicht auf wichtige Investitionsentscheidungen zwischen verschiedenen Unternehmen. Diese Schwierigkeiten kann ein Unternehmen führen zu sehr in die Fallen und Fehler. Aus diesem Grund haben viele Firmen (wie GE und der Shell-Gruppe) die multifaktorielle Portfolio-Ansatz entwickelt. Es lohnt sich zu erwähnen, dass die Entwicklung einer Multifaktor Matrix sind eventuell nicht so einfach, wie es scheint. Die Ist-Analyse erforderlich kann eine beträchtliche Menge an Voraussicht und Erfahrung, und nehmen viele, viele Tage Arbeit. Die größten Schwierigkeiten liegen bei der Ermittlung relevanter Faktoren, über Faktoren, die Attraktivität der Industrie und Wirtschaft Stärken, und unter Abwägung der Faktoren.

Strategie-Entwicklung Das Gebiet des Kreises bezieht sich auf die Verkäufe des Unternehmens. Investment Priorität ist es, Produkte in den hohen Bereich gegeben (oben links), wo eine stärkere Position von der Attraktivität einer Branche, unterstützt wird. Entlang der Diagonalen, ist gewünschte Selektivität zu einem ausgewogenen Ergebnis zu erzielen. Die Unternehmen in den niedrigen Bereich (rechts unten) sind die Kandidaten für die Ernte und Verkauf. Begleiten, kann seine Produkte oder Unternehmen auf der Matrix zu seiner heutigen Position stehen zu studieren. Prognosen können gemacht werden, um die verschiedenen Richtungen Unternehmen können in Zukunft gehen zu prüfen, vorausgesetzt, es werden keine Änderungen in der Strategie gemacht. Zukunftsperspektiven kann der Auftrag des Unternehmens verglichen werden, um Lücken zwischen dem, was gewünscht wird und was erwartet werden kann, wenn keine Maßnahmen, die jetzt getroffen werden, zu identifizieren. Es füllt die Lücke benötigt, um strategische Schritte für verschiedene Unternehmen. Sobald strategische Alternativen zu einem bestimmten Unternehmen identifiziert worden, die endgültige Auswahl der Strategie sollte über den Umfang der gesamten Gesellschaft vis-à-vis der Matrix beruhen.

Eine Wachstumsstrategie mit dem Ziel der Verlagerung des Produkts Position nach oben angenommen oder nach links. Bewegung in beide Richtungen ist eine teure Option mit hohem Risiko. Die Investi-to-wieder-Strategie ist ein Versuch, das Produkt oder Unternehmen auf seine vorherige Position wieder aufzubauen. Normalerweise, wenn die Umwelt (zB Industrie) ist nach wie vor relativ attraktiv, aber das Geschäft Position ist, weil der Vergangenheit einige strategische Fehler rutschte (z. B. vorzeitige Ernte), kann ein Unternehmen beschließen, das Geschäft durch neue Investitionen zu beleben. Die vierte und letzte Möglichkeit, die Investi-to-Exit-Strategie, ist auf Ausscheiden aus dem Markt durch Ernte oder Veräußerung gerichtet. Die Ernte beträgt machen sehr niedrigen Investitionen in die Wirtschaft, so dass auf kurze Sicht die Unternehmen wird einen positiven Cashflow zu sichern und in wenigen Jahren aussterben. (Mit keine neuen Investitionen wird sich die Lage weiter verschlechtern.) Alternativ kann das ganze Geschäft veräußert werden, dass an eine andere Partei in einer einmaligen Deal verkauft wird,. Manchmal können kleine Investitionen unternommen werden, um die Tragfähigkeit des Geschäftsplans Veräußerung beizubehalten, wenn gewünscht wird, aber es besteht keine unmittelbare Freier. Auf diese Weise kann das Unternehmen schließlich zu einem höheren Preis, als möglich gewesen wäre, sofort verkauft werden.

Gegenstand der Analyse Der Rahmen, die hier können entweder auf ein Erzeugnis angewandt werden / Markt oder einem SBU. In der Tat kann es sein, ebenso für eine viel höhere Stufe der Aggregation in der Organisation, wie zB eine Abteilung oder einer Gruppe. Natürlich, in der Gruppe oder Abteilung Ebene kann es sehr schwierig sein, die Industrie Attraktivität und wirtschaftliche Stärke zu messen, wenn die Gruppe oder Abteilung geschieht in einem Geschäftsfeld werden. In der Regelung in diesem Artikel folgen, kann die Analyse durchgeführt werden, erstmals auf der SBU-Ebene auf die strategische Perspektive der verschiedenen Erzeugnisse entscheiden / Märkte. Schließlich können alle SBUs gleichzeitig auf der Matrix positioniert werden, um ein breites Portfolio-Unternehmen zu ermitteln.

Directional Policy Matrix

Eine etwas andere Technik, die Richtungs-Politik Matrix wird im Volksmund in Europa verwendet. Es war zunächst bei der Shell-Gruppe ausgearbeitet, aber später fing die Phantasie vieler Unternehmen über den Atlantik. Die beiden Seiten der Matrix sind beschriftet Wirtschaft Perspektiven (Industrie Attraktivität) und der Wettbewerbsposition-Funktionen (Business Stärken). Branche Aussichten sind kategorisiert als unattraktiv, durchschnittliche und attraktiv, und die Unternehmen im Wettbewerb Fähigkeiten kategorisiert sind so schwach, durchschnittlich, und stark. Innerhalb jeder Zelle ist die Richtung für die Gesamtstrategie eines Unternehmens von der Zelle dargestellt. Die Berücksichtigung von Faktoren, die Wirtschaft und die Aussichten eines Unternehmens im Wettbewerb Fähigkeiten Maßnahme folgt der gleichen Logik und Analysen weiter oben erörtert.

PORTFOLIO MATRIX: KRITISCHE ANALYSEIn den letzten Jahren wurden eine Vielzahl von Kritik an der Portfolio Rahmen eingeebnet. Großteil der Kritik an der Boston Consulting Group Matrix zentriert.

1. Eine Frage wurde über die Verwendung der Marktanteil als der wichtigste Einfluss auf die Marketing-Strategie angesprochen. Die BCG-Matrix ist von einer Anwendung aus der Lernkurve an das verarbeitende Gewerbe und sonstige Kosten abgeleitet. Es wurde beobachtet, dass, wie einer Firma Produkt-Output (und damit der Marktanteil) erhöht, Gesamtkosten verringern sich um einen festen Prozentsatz. Dies kann für Waren gilt, aber in den meisten Produkt-Markt-Situationen, sind differenzierte Produkte, neue Produkte und Marken werden laufend eingeführt, und das Tempo des technologischen Wandels immer steigt. Als Ergebnis kann ein Wechsel von Lernkurve zu Lernkurve oder stoßen auf eine Diskontinuität. Weitere konkrete Anhaltspunkte erforderlich ist, bevor die Gültigkeit auf den Marktanteil als eine Dimension, in der Formulierung der Strategie festgelegt oder abgelehnt wird.

2. Ein weiterer Kritikpunkt, eng mit den ersten, ist, wie Produkt-Markt-Grenzen definiert werden. Marktanteil variiert abhängig von der Definition der entsprechenden Produkt-Markt. Somit kann ein Produkt in verschiedenen Zellen klassifiziert werden, je nach Markt hinweg genutzt.

3. Die Stabilität des Lebenszyklus eines Produkts wird implizit in einigen Portfolio-Modelle übernommen. Doch wie im Falle der Lernkurve, ist es für die Produkt-Lebenszyklus möglich, während der Laufzeit des Produktes ändern. Zum Beispiel kann das Recycling den gesamten Lebenszyklus eines Produkts verlängern, Funken eine zweite Wachstumsphase nach der Reife. Eine verwandte subissue betrifft die Annahme, dass mehr Investitionen ist wünschenswert, in Märkte mit hohen Wachstumsraten als in denen mit geringem Wachstum. Es gibt keine ausreichenden Beweise für diese Behauptung unterstützen. Diese allgemeine Frage Problematischer wird für internationale Unternehmen, da ein bestimmtes Produkt in verschiedenen Phasen seines Lebenszyklus kann in verschiedenen Ländern sein.

4. Die BCG-Portfolio Rahmen wurde für den Ausgleich von Cash-Flows entwickelt. Sie ignoriert

die Existenz der Kapitalmärkte. Cash-Balancing ist nicht immer eine wichtige Rolle spielt.

5. Das Portfolio Rahmen setzt voraus, dass alle Investitionen in Produkte / Märkte gleich riskant sind, aber dies ist nicht der Fall. In der Tat, Finanz-Portfolio-Management-Theorie nicht Gefahr zu berücksichtigen. Je mehr Risiko einer Investition, desto höher ist die Rückkehr von ihr erwartet. Das Portfolio-Matrix ist nicht der Auffassung der Risikofaktor.

6. Die BCG-Portfolio-Modell geht davon aus, dass es keine Wechselwirkung zwischen Produkte / Märkte. Dieser Annahme kann aus verschiedenen Gründen bezweifelt werden. Zum Beispiel, verschiedene Produkte / Märkte könnten sich an der Technologie oder Kosten. Diese Abhängigkeiten sollten für die in einem Portfolio Rahmen bilanziert.

7. Es gibt keinen Konsens über die Ebene, auf der Portfolio-Modelle ordnungsgemäß verwendet werden. Fünf Ebenen lassen sich erkennen: Produkt, Product Line, Marktsegment, SBU und Branche. Die häufigste Anwendung ist in der SBU-Ebene zu nehmen, aber hat sie vorgeschlagen worden, dass der Rahmen gleichermaßen anwendbar ist auf anderen Ebenen. Denn es ist unwahrscheinlich, dass ein Modell wie die breite Anwendung haben könnte, den Vorschlag, dass es Zweifel an der eigenen Modells.

8. Die meisten Portfolio-Ansätze sind retrospektive und übermäßige Abhängigkeit von konventionellen Weisheit in der Weise, in der sie beide Marktattraktivität und Stärken zu behandeln. Zum Beispiel, trotz gegenteiliger Beweise, schlägt herkömmliche Weisheit, die folgenden:

a. Dominant Marktanteil stattet Unternehmen mit genügend Kraft, Preis über ein wettbewerbsfähiges Niveau zu belassen oder zu massive Kostenvorteile durch Skaleneffekte und die Erfahrung Kurve zu erhalten. Allerdings zeigen die Renditen für Unternehmen wie Goodyear und Maytag, dass dies nicht immer der Fall ist.

b. High Wachstum des Marktes bedeutet, dass Konkurrenten Produktion und Gewinne zeigen, ohne zu verlangen, nehmen Sie aus der jeweils anderen Pflanzen und Preis Krieg zu provozieren erweitern können. Aber die Erfahrung der Industrie so unterschiedlich wie die Europäische Hartmetall-Industrie und der US-Airline-Industrie schlägt vor, dass es nicht immer wahr.

c. Hohe Marktzutrittsschranken können bestehende Wettbewerber Preise hoch zu halten und verdienen hohe Gewinne. Aber die Erfahrung des US-Brauindustrie scheint gängige Meinung zu widerlegen.

9. Es gibt auch Fragen der Messung und Gewichtung. Verschiedene Maßnahmen wurden vorgeschlagen und für die Dimensionen der Portfolio-Modelle verwendet, doch kann ein Produkt Position auf einer Matrix in Abhängigkeit von den Maßnahmen verwendet werden, variieren. Darüber hinaus werden die Gewichte für Modelle mit Composite-Dimensionen können die Ergebnisse auswirken werden und die Stellung eines Unternehmens auf der Matrix kann mit der Gewichtung Regelung zu ändern.

10. Portfolio-Modelle ignorieren die Auswirkungen sowohl der externen und internen Umfeld eines Unternehmens. Da ein Unternehmen die strategischen Entscheidungen innerhalb seiner Umgebung vorgenommen werden, müssen ihre möglichen Auswirkungen berücksichtigt werden. Tag weist er auf einige situative Faktoren, die eine feste strategische Plan beeinträchtigen könnten. Als Beispiele für interne Faktoren, nennt er Kapazitätsauslastung, Gewerkschaft Druck, Marktzutrittsschranken und Umfang der in Gefangenschaft gehaltenen Unternehmen. BSP, Zinssätze sowie soziale, rechtliche und regulatorische Umfeld sind als Beispiele für externe Faktoren zitiert. Keine systematische Behandlung wurde eine solche Umwelteinflüsse in der Portfolio-Modelle gewährt. Diese Einflüsse sind immer einzigartig, ein Unternehmen, so die Bedeutung des Customizing einem Portfolio-Ansatz deutlich.

11. Die Relevanz einer bestimmten Strategie für ein Unternehmen hängt von der richtigen Einordnung auf der Matrix. Falls ein Fehler bei der Lokalisierung eines Unternehmens in einer bestimmten Zelle der Matrix vorgenommen wird, kann das Fehlen der vorgeschriebenen Strategie nicht auf die Rahmenbedingungen verantwortlich gemacht werden. Mit anderen Worten, oberflächlichen und unkritischen Anwendung des Portfolios Irre Rahmen eines Unternehmens-Strategie. Als Gluck hat beobachtet: Portfolio-Ansätze haben ihre Grenzen, natürlich. Erstens, es ist nur nicht ganz so leicht, die Unternehmen oder Produkt zu definieren / Market Units angemessen, bevor Sie anfangen, sie zu analysieren. Zweitens können einige attraktive strategische Chancen übersehen werden, wenn das Management ihrer Unternehmen behandelt, als selbständige Einheiten, wenn es sein kann echte Vorteile in der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen in der Forschung oder Industrie oder Handel Ebene. Und drittens, wie immer ausgefeiltere Modelle, wenn es kritiklos verwendet das Portfolio geben kann seinen Benutzern die Illusion, dass sie als streng und wissenschaftlichen wenn sie in Wirklichkeit schon zum Opfer gefallen die alten Garbage-in-Garbage-out-Syndrom.

12. Die meisten Portfolio-Ansätze legen Standard-oder allgemeine Strategien zur Portfolio-Position der einzelnen SGE basiert. Aber diese Art der Antworten oft zum Verlust von Möglichkeiten führen kann, erweisen sich als nicht praktikabel oder unrealistisch und Kreativität zu ersticken. Zum Beispiel ist die Standard-Strategie zur Bewältigung von Hunden (SBU, die eine geringe Anteil von einem reifen Markt), um sie zu behandeln Kandidaten für eine Veräußerung oder Liquidation. Neue Beweise zeigt jedoch, dass mit der ordnungsgemäßen Verwaltung, Hunde können Vermögenswerte zu einem diversifizierten Unternehmen werden. Eine neuere Untersuchung der Leistungsfähigkeit von mehr als tausend industriellen Produkt-Unternehmen in die vier Zellen der BCG-Matrix geschlitzt festgestellt, dass die durchschnittliche Hund einen positiven Cash-flow noch größer als die Cash-Bedarf der durchschnittlichen Fragezeichen hatte. Außerdem war in einer langsam wachsenden Wirtschaft könnte mehr als die Hälfte der Unternehmen eines Unternehmens gelten als Hunde. Entsorgung von allen wäre weder möglich noch wünschenswert. Doch die Portfolio-Ansatz bietet keine Hilfe in der Annahme, wie die Leistung dieser Unternehmen zu verbessern.

13. Portfolio-Modelle nicht auf solche Fragen zu beantworten (a) wie ein Unternehmen kann bestimmen, ob die strategischen Ziele mit ihren finanziellen Zielen in Einklang stehen, (b) Wie kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele zu erschwinglichen Wachstum beziehen, und (c), wie relevant die benannten Strategien sind vis-à-vis Konkurrenz aus Übersee Unternehmen. Darüber hinaus haben viele Unternehmen noch andere Fragen über die Lebensfähigkeit der Portfolio-Ansätze als Strategie Entwicklungs-Tool erhöht. Zum Beispiel wurde behauptet, dass die BCG-Matrix-Ansatz nur für die Positionierung von Bedeutung ist und bestehende Unternehmen nicht vorschreiben, wie ein Fragezeichen Tiere dürfen als ein Stern, wie neue Sterne entstehen kann dargestellt werden, und so weiter. Empirischen Beleg für die Grenzen der Portfolio-Planung Methoden aus der Arbeit von Armstrong und Brodie kommen. Ihnen zufolge sind die Einschränkungen so gravierend, dass die Portfolio-Matrizen abträglich sind, da sie schlechtere Entscheidungen zu produzieren.

Ein Artikel eingereicht von Allan U.

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