Matrice de portefeuille dans une entreprise

Un bon système de planification doit guider l'élaboration d'alternatives stratégiques pour chacune des activités actuelles de la société et les possibilités de nouvelles affaires. Il doit également prévoir le contrôle de la direction de ces alternatives stratégiques et pour les décisions correspondantes de l'allocation des ressources. Le résultat est un ensemble de plans d'activités approuvés qui, pris dans leur ensemble, représentent la direction de l'entreprise. Ce processus commence par, et son succès est largement déterminé par la création de solutions de rechange solide et stratégique. La haute direction d'une entreprise multi-entreprise ne peut pas générer ces solutions de rechange stratégiques. Elle doit compter sur les dirigeants de ses entreprises, et sur son personnel de développement d'entreprise. Toutefois, la direction peut et doit établir un cadre conceptuel dans lequel ces alternatives peuvent être développées. Un tel cadre est la matrice de portefeuille associé au Boston Consulting Group (BCG).

En bref, le portefeuille de la matrice est utilisé pour établir la meilleure combinaison d'entreprises, afin de maximiser les gains à long terme la croissance de l'entreprise. La matrice de portefeuille représente une réelle avancée dans la planification stratégique de plusieurs manières:

• Il encourage la haute direction afin d'évaluer les perspectives de chacun des métiers de l'entreprise individuelle et de fixer des objectifs adaptés à chaque entreprise basé sur la contribution qu'elle peut apporter aux objectifs de manière réaliste de l'entreprise.

• Il stimule l'utilisation de données empiriques tournée vers l'extérieur pour compléter le jugement de direction dans l'évaluation du potentiel d'une entreprise particulière.

• Il pose explicitement la question de l'équilibrage des flux de trésorerie comme plans de gestion pour l'expansion et la croissance.

• Il donne aux gestionnaires un nouvel outil puissant pour l'analyse des concurrents et pour prédire les réactions compétitives suite à des mouvements stratégiques.

• Elle fournit non seulement financière, mais un cadre stratégique pour l'évaluation des acquisitions et de désinvestissements.

En conséquence de ces prestations, l'application généralisée du portefeuille approche matricielle de la planification d'entreprise a sonné le glas de la planification par l'exhortation, le genre de planification stratégique qui définit les objectifs de performance uniformes financiers à travers une compagnie entière de 15 pour cent la croissance du bénéfice ou 15 retour pour cent des capitaux propres, puis attend de chaque entreprise pour répondre à ces objectifs année après année. L'approche matricielle de portefeuille a donné la haute direction les outils pour évaluer chaque entreprise dans le cadre tant de son environnement et sa contribution unique aux objectifs de la société dans son ensemble et pour peser tout l'éventail des possibilités d'affaires offertes à l'entreprise contre les financiers ressources nécessaires pour les soutenir. Le concept de matrice de portefeuille porte sur la question de la valeur potentielle d'une entreprise donnée pour l'entreprise. Cette valeur a deux variables: d'abord, le potentiel pour générer des niveaux de rémunération attrayante aujourd'hui, en deuxième lieu, le potentiel de croissance ou, en d'autres termes, pour augmenté de façon significative les niveaux de rémunération dans l'avenir. Le concept de matrice de portefeuille estime que ces deux variables peuvent être quantifiées. Résultat courant potentiel est mesurée en comparant la position de marché de l'entreprise à celui de ses concurrents.

Des études empiriques ont montré que la rentabilité est directement déterminée par la part relative du marché. Le potentiel de croissance est mesurée par le taux de croissance du segment de marché où l'entreprise est en concurrence. Évidemment, si le segment est dans le déclin stade de son cycle de vie, le seul moyen pour l'entreprise peut accroître sa part de marché est de prendre du volume détriment de ses concurrents. Même si ce n'est parfois possible et économiquement souhaitable, elle est généralement coûteuse, conduit à des prix destructrice et l'érosion de la rentabilité pour tous les concurrents, et aboutit finalement à un marché qui est mal servi. D'autre part, si un marché est en phase de croissance rapide, l'entreprise peut gagner des parts de préemption par la croissance progressive dans le marché. Donc, si ces deux dimensions de la valeur sont rangées sous forme matricielle, nous avons la base d'un schéma de classification des entreprises. C'est essentiellement ce que le Boston Consulting Group est la matrice de portefeuille. Chacune des quatre catégories d'entreprises ont tendance à avoir des caractéristiques spécifiques qui lui sont associés. Les deux quadrants correspondant à un leadership de marché élevées ont des revenus potentiels actuels, et les deux correspondant à la croissance du marché ont un potentiel élevé de croissance. La surface de chaque cercle représente des ventes en dollars. La position de la part de marché de chaque cercle est déterminé par sa position horizontale. Chaque cercle des ventes de taux de croissance du produit (corrigés de l'inflation) sur le marché dans lequel elle est en concurrence se traduit par sa position verticale.

En ce qui concerne les deux axes de la matrice, la part de marché relative est tracé sur une échelle logarithmique afin d'être compatible avec l'effet de courbe d'expérience, ce qui implique que la marge bénéficiaire ou du taux de génération de cash différences entre les deux concurrents tend à être proportionnelle à la ratio de leurs positions concurrentielles. Un axe linéaire est utilisée pour la croissance, pour laquelle la mesure la plus utile est généralement la croissance du volume d'affaires des entreprises concernées, en général, les taux d'utilisation de trésorerie devrait être directement proportionnelle à la croissance. Les lignes de clivage de la matrice en quatre quadrants sont arbitraires. Habituellement, une croissance élevée est décidé d'inclure toutes les entreprises en croissance de plus de 10 pour cent par an en volume. La ligne qui sépare les secteurs de position relative élevée et à faible concurrence est fixé à 1,0. L'importance des variables de croissance pour le développement de stratégie est basée sur deux facteurs. Premièrement, la croissance a une influence majeure dans la réduction des coûts car il est plus facile d'acquérir une expérience ou de conquérir des parts de marché dans un marché en pleine croissance que dans une situation de faible croissance. Deuxièmement, la croissance fournit l'opportunité pour l'investissement. La part relative du marché affecte la vitesse à laquelle une entreprise va générer des liquidités. Plus la position relative des parts de marché d'un produit est élevé, plus les marges qu'elle aura raison de l'effet d'échelle.

Stars. High-leaders du marché de croissance sont appelés étoiles. Elles génèrent de grandes quantités de liquidités, mais l'argent qu'elles génèrent de la rémunération et l'amortissement est plus que compensée par l'argent qui doit être remis sous la forme de dépenses en immobilisations et l'augmentation du fonds de roulement. Lourds comme le réinvestissement est nécessaire pour financer les augmentations de capacité et de l'inventaire et l'investissement à recevoir qui vont de pair avec des gains de parts de marché. Ainsi, les produits star représentent probablement la meilleure occasion de profit disposition d'une société, et leur position concurrentielle doit être maintenue. Si la part d'une étoile est autorisé à se détériorer parce que l'étoile a été utilisée pour fournir de grandes quantités de liquidités à court terme ou à cause de coupes dans les investissements et la hausse des prix (en créant un parapluie pour les concurrents), l'étoile va finalement devenir un chien. Le valeur ultime de tout produit ou service se reflète dans le flux de la trésorerie qu'il génère nette de ses propres réinvestissement.

Pour une étoile, ce flux de trésorerie efficace est l'avenir parfois dans un avenir lointain. Pour obtenir la valeur réelle, le flux de trésorerie doivent être actualisés De retour au présent à un taux égal au rendement sur les possibilités de remplacement. C'est l'bénéfices futurs découlant de l'étoile qui compte, pas le profit présent signalé. Pour GE, les activités de plastiques est une star dans lequel il ne cesse d'investir. En fait, la société a même acquis les activités plastiques de Thomson (une société française) à renforcer davantage sa position dans l'entreprise.

Cash Cows. Vaches à lait sont caractérisés par une faible croissance et part de marché élevée. Ils sont fournisseurs nets de trésorerie. Leurs revenus élevés, conjugués à leur amortissement, représentent des entrées de trésorerie élevés, et ils ont besoin de très peu à la manière de réinvestissement. Ainsi, ces entreprises créent des excédents de trésorerie qui permettent de verser des dividendes et d'intérêts, de fournir la capacité d'emprunt, fournir des fonds pour la recherche et développement, de rencontrer des frais généraux, mais également permettre de trésorerie disponibles pour l'investissement dans d'autres produits. Ainsi, des vaches à lait sont le pilier sur lequel tout le reste dépend. Ces produits doivent être protégés. Techniquement parlant, une vache à lait a un retour sur les actifs qui excède son taux de croissance. Ce n'est que si cela est vrai sera la vache à lait de générer plus d'argent qu'il n'en consomme. Pour NCR société dont l'activité mécanique de caisse est une vache à lait. L'entreprise maintient toujours une part dominante de cette entreprise même si la croissance a ralenti depuis l'introduction de caisses enregistreuses électroniques. La société utilise l'excédent de trésorerie de ses caisses enregistreuses mécaniques à développer des machines électroniques en vue de la création d'une nouvelle étoile. De même, l'industrie du pneumatique peut être classé comme une vache à lait pour Goodyear Tire and Rubber Company. L'industrie du pneumatique est caractérisée par une croissance lente des marchés, et Goodyear a une part importante du marché.

Points d'interrogation. Produits dans un marché en croissance avec une part faible sont classés comme points d'interrogation. En raison de la croissance, ces produits nécessitent plus d'argent que ce qu'ils sont capables de générer leurs propres moyens. Si rien n'est fait pour accroître leur part de marché, un point d'interrogation sera simplement absorber de grandes quantités de liquidités à court terme et plus tard, que la croissance ralentit, est devenu un chien. Ainsi, si rien n'est fait pour changer son point de vue, un point d'interrogation reste un perdant de trésorerie tout au long de son existence et finit par devenir un piège en espèces. Que peut-on faire pour faire un point d'interrogation plus viable? Une alternative est de gagner augmentations de parts de sa création. Parce que les affaires se développent, il peut être financé par une position dominante. Elle mai alors devenir une star et plus tard, quand la croissance ralentit, une vache à lait. Cette stratégie est une coûteuse à court terme. L'abondance des espèces doit être versé dans un point d'interrogation pour lui permettre de gagner une part importante du marché, mais dans le long terme, cette stratégie est la seule façon de développer une activité saine, dès le stade de point d'interrogation. Une autre stratégie consiste à céder l'activité. Vente pure et simple est l'alternative la plus souhaitable. Mais si cela ne fonctionne pas, une décision ferme doit être fait pour ne pas investir davantage dans l'entreprise. L'entreprise doit simplement être autorisés à générer des liquidités tout ce qu'il peut alors qu'aucun est réinvesti. Quand Joseph E. Seagram & Sons acheté Tropicana de Béatrice Co. en 1988, ce fut un point d'interrogation. Le produit avait été à la traîne Minute Maid Coke et perdait du terrain à Procter & Gamble: nouvelle entrée dans le domaine, Citrus Hill. Depuis lors, Seagram a investi massivement dans Tropicana à le développer en un produit star. Après seulement deux ans, Tropicana a émergé comme un leader dans le notfrom de concentré de jus d'orange du marché, loin devant la Minute Maid, et a essayé de faire des incursions dans d'autres segments.

Chiens. Produits avec une part de marché faible positionné dans les situations de faible croissance sont appelés chiens. Leur position concurrentielle pauvres les condamne à des bénéfices pauvres. Parce que la croissance est faible, les chiens ont peu de possibilités de gagner des parts suffisant pour atteindre des positions de coûts viable. Habituellement, ils sont des utilisateurs net de trésorerie. Leurs revenus sont faibles, et les réinvestissements nécessaires rien que pour maintenir l'entreprise intacte mange rentrées. L'entreprise devient donc un piège de trésorerie qui est susceptible d'absorber régulièrement de trésorerie à moins que des investissements supplémentaires sont rigoureusement évitée. Une autre solution consiste à convertir des chiens en espèces, s'il existe une possibilité de le faire. GE électronique grand public avait été dans la catégorie chien, ne conservant qu'un petit pourcentage du marché disponible dans une période de croissance lente, lorsque la société a décidé de décharger les entreprises (y compris la marque RCA acquis fin 1985) à Thomson, l'état de la France en propriété exclusive, fabricant leader de l'électronique.

Répercussions sur la stratégie

un article présenté par Allan U.

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