Avaliação da estratégia de negócios

O tempo necessário para desenvolver os recursos é tão prolongado, e os prazos de oportunidades é tão breve e fugaz, que uma empresa que não tenha avaliado cuidadosamente delineado e sua estratégia está à deriva em águas brancas. Isto sublinha a importância da avaliação da estratégia. A adequação de uma estratégia pode ser avaliada com base nos seguintes critérios:

1. Adequação Existe uma vantagem sustentável? 2. Validade São os pressupostos realistas? 3. Viabilidade Será que temos as competências, recursos e compromissos? 4. A consistência interna Será que a estratégia de andar juntos? 5. Vulnerabilidade Quais são os riscos e contingências? 6. Trabalhabilidade Podemos manter a nossa flexibilidade? 7. Horizonte de tempo adequado.

Adequação Estratégia deve oferecer algum tipo de vantagem competitiva. Em outras palavras, a estratégia deve levar a um benefício futuro ou uma adaptação às forças de erosão vantagem competitiva atual. Os seguintes passos podem ser seguidos para avaliar a vantagem competitiva de uma estratégia pode fornecer: (a) Analisar as potenciais ameaças e oportunidades para o negócio, (b) avaliar cada opção, tendo em conta as capacidades da empresa, (c) antecipar a provável resposta competitiva a cada opção, e (d) modificar ou eliminar opções inadequadas.

Validade (de acordo com o Meio Ambiente) Estratégia deve ser coerente com os pressupostos sobre o produto externo / ambiente de mercado. Numa altura em que mais e mais mulheres estão buscando emprego, uma estratégia de assumir papéis tradicionais das mulheres (ou seja, criar os filhos e ficar em casa) seria incompatível com o ambiente.

Viabilidade (adequação dos recursos disponíveis, Light) Dinheiro, competência, e as instalações físicas são os recursos críticos um gestor deve estar ciente de estratégia na finalização. Aresource pode ser analisada de duas maneiras diferentes: como uma restrição de limitar o alcance das metas e como uma oportunidade a ser explorada como base para a estratégia. É desejável que um estrategista de fazer estimativas corretas dos recursos disponíveis, sem ser excessivamente optimista sobre eles. Além disso, mesmo se os recursos estão disponíveis na corporação, um determinado produto / grupo de mercado pode não ser capaz de reivindicar para eles. Alternativamente, os recursos atualmente disponíveis para um produto / grupo de mercado podem ser transferidas para outro grupo, se a estratégia SBU considere necessário.

Consistência Interna Estratégia deve estar em sintonia com as diferentes políticas da corporação, a SBU, eo produto / arena do mercado. Por exemplo, se a empresa decidiu limitar o negócio do governo de qualquer unidade a 40 por cento do total das vendas, um produto / estratégia de mercado com ênfase maior do que 40 por cento a confiança no mercado de governo seria internamente inconsistente.

Vulnerabilidade (Satisfatório Grau de Risco) O grau de risco pode ser determinada com base nas perspectivas da estratégia e dos recursos disponíveis. Uma questão pertinente aqui é: será que os recursos estarão disponíveis conforme planejado, em quantidades adequadas e durante o tempo que é necessário para implementar a estratégia? A percentagem total de recursos comprometidos com uma empresa torna-se um factor a ter em conta: quanto maior estas quantidades, maior o grau de risco.

TrabalhabilidadeA viabilidade de uma estratégia deve ser avaliada de forma realista com os dados quantitativos. Às vezes, porém, pode ser difícil proceder a análises objectivas, tais. Nesse caso, outras indicações podem ser utilizados para avaliar as contribuições de uma estratégia. Uma indicação de como poderia ser o grau de consenso entre os principais executivos sobre a viabilidade da estratégia. Identificar com antecedência as estratégias alternativas para alcançar o objetivo é outro indício da viabilidade de uma estratégia. Finalmente, que estabelece requisitos de recursos de antecedência, o que elimina a necessidade de instituir programas de acidente de redução de custos ou buscar a redução dos programas previstos, também, demonstrando a viabilidade da estratégia.

Adequado Time Horizon Uma estratégia viável tem um prazo para sua realização. O horizonte temporal de uma estratégia deve permitir a aplicação sem criar o caos na organização ou falta de disponibilidade no mercado. Por exemplo, na introdução de um novo produto ao mercado, tempo suficiente deverá ser alocado para teste de mercado, treinamento de vendedores, e assim por diante. Mas o prazo não deve ser tão longo que um concorrente pode entrar no primeiro mercado e roçar o creme em cima.

Este artigo foi dedicado à formulação de estratégias para o SBU. Um quadro conceptual para o desenvolvimento de estratégia SBU foi delineado. Formulação da Estratégia a nível SBU exige, entre entradas diferentes, as perspectivas do produto / estratégias de mercado. Por este motivo, um processo de desenvolvimento de produto / estratégia de mercado foi discutido em primeiro lugar. Desenvolvimento de produtos e estratégia de mercado exige predizer a dinâmica das operações em curso para o futuro (supondo que as condições constantes), modificando a dinâmica em função das mudanças ambientais, e analisar a impulso ajustado em relação às metas. Se não há diferença entre a meta estabelecida e da previsão, a estratégia actual pode muito bem ser continuado.

Normalmente, entretanto, há uma lacuna entre o objetivo e as expectativas de operações em curso. Assim, a diferença deve ser preenchido. O seguinte processo de três passos foi sugerida para preencher a lacuna: (a avaliação de emissão) (isto é, levantar questões com o status quo, vis-à-vis o futuro), (b) a identificação das principais variáveis (ou seja, isolar as variáveis-chave sobre os quais o sucesso da indústria depende) e desenvolvimento de estratégias alternativas, e (c selecção) estratégia (ou seja, escolher a estratégia preferencial). A força da estratégia preferida é sobre uma ou mais das quatro variáveis do marketing mix de produto, preço, promoção ou distribuição. A ênfase principal da estratégia de marketing, a estratégia do núcleo, é nessa variável escolhida. Estratégias para as demais variáveis são estratégias de apoio. Geralmente, as três estratégias de marketing são fundamentais a excelência operacional, liderança de produto, e intimidade com o cliente. SBU A estratégia baseia-se nos três Cs (cliente, concorrência e empresa). SBUs foram colocados em um dois-por-dois matriz com a maturidade da indústria ou atracção como uma dimensão e posição competitiva estratégica que a outra. estágios de maturidade da indústria embrionária, crescimento, maturidade e envelhecimento foram identificados.

A posição competitiva podem ser classificados como dominantes, forte, favorável, sustentável, ou fraco. Classificação por maturidade da indústria e da posição competitiva gera 20 diferentes quadrantes da matriz. Em cada quadrante, um SBU exige uma perspectiva estratégica diferente. Um compêndio de estratégias foi fornecida para descobrir a estratégia adequada em um caso específico. O artigo conclui com um processo de avaliação da estratégia escolhida. Este processo consiste em analisar os seguintes aspectos da estratégia: adequação, validade, viabilidade, consistência interna, vulnerabilidade, viabilidade e adequação do horizonte de tempo.

Portfolio Analysis Os artigos anteriores tratados com estratégia de desenvolvimento para unidades individuais. Diferentes estratégias SBU deve finalmente ser julgado do ponto de vista da organização total, antes de ser implementado. No ambiente de hoje, a maioria das empresas operam com uma variedade de negócios. Mesmo que uma empresa está envolvida principalmente em uma área de negócio único amplo, ele pode realmente estar a funcionar em vários produtos / segmentos de mercado. Do ponto de vista de estratégia, diferentes produtos / mercados podem constituir diferentes negócios de uma empresa, porque eles têm diferentes papéis a desempenhar. Este artigo é dedicado à análise dos diferentes negócios de uma organização para que cada um pode ser atribuído o papel único para o qual é adequado, maximizando assim o crescimento de longo prazo e os lucros da empresa. Anos atrás, Peter Drucker sugeriu classificar os produtos em seis categorias, que revelam o potencial de crescimento das vendas de futuro: ganha-pão de amanhã, arrimos de hoje, os produtos capazes de se tornarem contribuintes líquidos se algo drástico for feito, ganha-pão de ontem, os "azarões", e os fracassos. Classificação de Drucker fornece um esquema interessante para determinar se uma empresa está desenvolvendo produtos novos suficientes para garantir o crescimento futuro e os lucros. Nos últimos anos, a ênfase foi deslocada do produto para o negócio.

Normalmente, uma empresa descobre que algumas das suas unidades de negócios estão em boa posição competitiva, enquanto outros não são. Porque os recursos, especialmente dos recursos de caixa, não estão limitados, todas as unidades de negócios podem ser tratados igualmente. Neste artigo, três quadros diferentes são apresentadas para possibilitar uma gestão para selecionar a melhor combinação de estratégias individuais SBU partir de um espectro de alternativas possíveis e as possibilidades abertas com a empresa, ainda que satisfaça as limitações de recursos dentro do qual a empresa deve operar. Os quadros também podem ser utilizados a nível SBU rever a perspectiva estratégica de seu produto de diferentes segmentos de mercado. O primeiro quadro a ser discutido, o ciclo de vida do produto, É uma ferramenta que muitos comerciantes têm tradicionalmente utilizados para formular estratégias de marketing para produtos diferentes. O segundo quadro foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group e é comumente chamado de abordagem de carteira de produtos. A terceira, a abordagem de carteira multifatorial, deve o seu desenvolvimento para a General Electric Company. O artigo conclui com o quadro de Porter de estratégias genéricas.

um artigo submetido por Allan U.

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