事業戦略評価

時間資源を開発するために必要なので、と機会のタイムスケールのように簡単にされ、つかの間、その会社は慎重に線引きしていないとその戦略を鑑定拡張されて白い水に漂流している。この戦略は、評価の重要性を強調した。戦略の妥当性は、次の基準を用いて評価される可能性があります：

1。 適性 が、持続可能な利点がありますか？2。 妥当性 仮定を現実的ですか？3。 可能性 我々は、スキル、リソースがあると約束ですか？4。 内部整合性 しないの戦略を一緒にハングアップするか5。 脆弱性 どのようなリスクや不測の事態ですか？6。 加工性 我々は柔軟性を保持できますか？7。 適切な時期の地平線。

適性戦略競争優位性のいくつかの並べ替えを提供する必要があります。言い換えれば、戦略は、将来の利点や軍、現在の競争優位性を浸食するための適応につながるはずだ。次の手順を実行する戦略を提供することが競争優位性：判断するのに続くことがあります（a）は、潜在的な脅威と機会は、ビジネスには、評価（b）は、ビジネスの機能の光の中で、（c）の可能性が高い予測し、各オプションの評価各オプションと競合すると応答、および（d）を変更する、または不適切なオプションを除去します。

妥当性（一貫性のある環境との） 戦略は、外部の製品/市場環境についての前提条件と一致する必要があります。時点ではますます多くの女性は、戦略の子どもと調達（つまり、女性のための伝統的な役割と仮定仕事を求めている家庭）は、環境との一貫性がないことに滞在。

妥当性（妥当性ライト利用可能なリソースの） お金、能力、および物理的な施設には管理者の戦略の確定に知っておくべき重要なリソースです。 Aresource、2つの異なる方法で検査される可能性があります：などの制約と目標の達成を制限する機会として、戦略のための基礎として悪用されています。それは戦略のことなく、過度に楽観的に利用可能なリソースを正しく推定することが望ましいです。さらに、たとえ資源公社、特定の製品/市場のグループ内に所有権を主張することができない可能性がありますがご利用いただけます。また、リソースの現在の製品に使用可能/市場のグループが別のグループの場合は、SBUの戦略が必要と認めるときに転送されることがあります。

Interna整合性 戦略は、企業のさまざまな政策を微調整にすべきである、SBUのは、製品/市場分野。たとえば、企業の総売上高は、製品/市場戦略は、政府が市場で高い40％以上の信頼性を強調したのは40％に任意の単位の政府の事業を制限することに内部的に一貫性がないだろう。

脆弱性（満足度リスク） リスクの程度は、戦略および利用可能なリソースの視点に基づいて決定されることがあります。適切な質問はこちらです：リソースを適切な量の計画としては、戦略を実施するために必要である限りとして利用できるでしょうか？リソースは、ベンチャーへのコミットの全体的な割合の要因に入れるべきことになる：これらの数量が大きいほど、リスクの度合いは大きくなります。

加工性戦略の作業性を現実的に定量的なデータを使って評価する必要があります。しかし、時には、そのような客観的な分析を実施することは難しい場合があります。その場合には、他の適応戦略の貢献度を評価するために使用されることがあります。そのような指標は、戦略の実行可能性についての主要な幹部の間でコンセンサスの程度かもしれない。前の時間の目標を達成するための代替戦略を識別するための戦略の加工性の別の表れだ。最後に、事前に必要以上のコスト削減プログラムをクラッシュさ研究所に予定のプログラムの削減を求める必要がなくなりますを確立するリソースの要件も、立証戦略の加工。

適切なタイムホライゾン 実行可能な戦略を実現するための時間枠があります。組織内の混乱を作成したり、市場の空室状況を失うことなく実装できるようにする必要があります戦略の時の地平線。たとえば、市場に十分な時間が新製品を導入する上で、市場化テスト、営業担当者の訓練などに割り当てられる必要があります。しかし、タイムフレームのように長い間のライバル、最初に市場に参入することができ、上から甘い汁を吸うことはできません。

この記事は、戦略策定へのSBUのにのめり込んでいた。 SBUの戦略を開発するための概念的な枠組みを概説した。 SBUのレベルでの戦略策定が必要です、異なる入力の間で、製品の視点/市場戦略。この理由については、製品を開発するための手順/市場戦略を最初に議論された。製品/市場戦略の開発に、現在の操作の勢いを予測する必要があります（将来）一定の条件を仮定し、環境変化の光の中で勢いを変更し、見直し目標に対する調整の勢い。がある場合は、目標や予測は、現在の戦略の間にはギャップがあるも継続されることがあります。

通常、ただし、現在の事業の目標と期待の間にギャップがある。したがって、ギャップを埋めることが必要です。次の3段階のプロセスは、ギャップを埋めることを提案されました：（1）問題の評価（すなわち、現状を向かい合っ�問題提起-に対して、将来）、（イ）の識別キー変数（すなわち、キーとなる変数は、上は業界によって異なります）や代替戦略の開発に成功、および（c）戦略の選択（すなわち、優先の戦略を選択する隔離）。優先戦略の推進にある1つ以上のマーケティングミックスの製品、価格、プロモーション、または配布の4つの変数の詳細。マーケティング戦略の重点は、コア戦略は、この選択された変数に基づいています。残りの変数のための戦略戦略を支援しています。通常は、3つのコアのマーケティング戦略は、業務の卓越性、製品のリーダーシップ、顧客親密。SBUの戦略は、3つの情報を（顧客、競合、および会社）。SBUSの2つの上に配置された基づいていますが、業界の成熟度を持つ2つの行列一つの次元と他の戦略的な競争力のある立場として、または魅力。業界の成熟胚性、成長のステージが成熟し、高齢化が確認された。

競争上の地位、強力な、守られ、良好な支配または弱っているとして分類されることができます。業界の成熟度と競争力のある位置によって分類では、マトリックス内の20の異なる象限に生成されます。各象限では、SBUのさまざまな戦略的な視点が必要です。戦略の大要は、特定の場合には、適切な戦略を理解するために提供されました。この記事は、選択した戦略を評価するための手順を締結した。このプロシージャは、戦略の次の側面：適合性、妥当性、実現可能性、内部整合性検査から構成され、脆弱性、作業性、および時間の地平線の妥当性。

ポートフォリオ分析以前の記事は、個々のSBUSの。異なるSBUの戦略のための戦略の開発に対処最終的には全組織の観点から実施される前に判断される必要があります。今日の環境では、ほとんどの企業は、ビジネスのさまざまな動作します。場合でも、会社は主に単一の広範な事業領域に関わっているが、実際には複数の製品で動作する可能性があります/市場セグメント。これは、ゲームに異なる役割を持つ戦略の観点から、さまざまな製品/市場は、企業のさまざまな事業を構成することがあります。この記事は、組織のさまざまな企業のように、それぞれのために適している独自の役割を割り当てることができるのは、分析するため、長期の最大化、長期的な成長と企業の収益を捧げています。数年前、ピータードラッカーの示唆に製品の分類6つのカテゴリは、将来の売上高成長の可能性：明日の稼ぎを明らかに、今日の稼ぎ、製品、ネットからの貢献になることができる何か抜本的な行われ、昨日の稼ぎは、"また、乱"と、失敗。ドラッカーの分類かどうかを会社に十分な将来の成長と利益を確保するため、新製品を開発して決定するための興味深いスキームを提供します。過去数年間では、重点製品からビジネスに移っている。

通常は、会社に対し、他のされていませんが、いくつかのビジネスユニットの競争力も、配置され検出されます。のためのリソースは、特に現金資源、限られている、すべてのSBUSのは同様に扱われることはありません。この記事では、3つの異なるフレームワークを可能な選択肢と機会を企業に開かれたスペクトルから、個々のSBUの戦略の最適な組み合わせを選択する管理を有効にするには、まだこれで会社を運営する必要があるリソースの制限を満たす表示されます。このフレームワークは、SBUのレベルでは、さまざまな製品の戦略的な視点/市場セグメントを送信するために使用されることがあります。議論する最初のフレームワークは、 製品のライフサイクルは、多くのマーケティング担当者は伝統的にさまざまな製品のためのマーケティング戦略を策定するために使用したツールです。 2番目のフレームワークは、ボストンコンサルティンググループによって開発された一般的な製品ポートフォリオアプローチと呼ばれます。第三に、多元的なポートフォリオのアプローチは、ゼネラルエレクトリック社にその開発のおかげだ。資料では、ポーターの汎用的な戦略のフレームワークで締めくくられる。

記事は、アラン国連に提出

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