Valutazione Strategia d'impresa

Il tempo necessario per sviluppare le risorse è così esteso, e il calendario delle opportunità è così breve e fugace, che una società che non ha attentamente valutato e delineato la sua strategia è alla deriva nelle acque bianche. Ciò sottolinea l'importanza della valutazione della strategia. L'adeguatezza di una strategia può essere valutata mediante i seguenti criteri:

1. Idoneità C'è un vantaggio sostenibile? 2. Validità Sono i presupposti realistici? 3. Di fattibilità Abbiamo le competenze, le risorse, e gli impegni? 4. Coerenza interna La strategia stanno insieme? 5. Vulnerabilità Quali sono i rischi e gli imprevisti? 6. Lavorabilità Possiamo mantenere la nostra flessibilità? 7. Orizzonte di tempo appropriato.

Idoneità Strategia dovrebbe offrire qualche tipo di vantaggio competitivo. In altre parole, la strategia dovrebbe portare ad un vantaggio futuro o un adattamento alle forze di erosione attuale vantaggio competitivo. Le seguenti operazioni possono essere seguiti per giudicare il vantaggio competitivo di una strategia può fornire: (a) leggere le potenziali minacce e le opportunità per il business, (b) valutare ogni opzione in luce le capacità del business, (c) anticipare i probabili risposta competitiva a ciascuna opzione, e (d), modificare o eliminare le opzioni inadatti.

Validità (coerenti con l'ambiente) Strategia deve essere coerente con le ipotesi relative al prodotto esterno / contesto di mercato. In un'epoca in cui sempre più donne sono alla ricerca di posti di lavoro, una strategia assumendo ruoli tradizionali per le donne (ad esempio, l'educazione dei figli e stare a casa) sarebbe incompatibile con l'ambiente.

Di fattibilità (appropriatezza alla luce delle risorse disponibili) Soldi, competenze e strutture fisiche sono le risorse critiche un manager deve essere a conoscenza di cui è stata finalizzata strategia. Aresource può essere esaminato in due modi diversi: come un vincolo che limita il raggiungimento degli obiettivi e come una opportunità da sfruttare come base per la strategia. È auspicabile che uno stratega per effettuare stime corretto delle risorse disponibili, senza essere eccessivamente ottimisti su di loro. Inoltre, anche se le risorse sono disponibili nella società, un determinato prodotto / gruppo di mercato può non essere in grado di rivendicare a loro. In alternativa, le risorse attualmente a disposizione di un prodotto / gruppo di mercato possono essere trasferiti ad un altro gruppo, se la strategia SBU lo ritenga necessario.

Coerenza Interna Strategia dovrebbe essere in sintonia con le diverse politiche della società, la SBU, e il prodotto / Arena del mercato. Ad esempio, se la società ha deciso di limitare l'attività di governo di qualsiasi unità al 40 per cento del fatturato totale, un prodotto / strategia di mercato sottolineando superiore al 40 per cento affidamento sul mercato governo sarebbe internamente incoerente.

Vulnerabilità (discreto grado di rischio) Il grado di rischio può essere determinato sulla base delle prospettive della strategia e delle risorse disponibili. Una domanda pertinente è qui: Will le risorse disponibili, come previsto, in quantità adeguate e per tutto il tempo che è necessario per attuare la strategia? La percentuale complessiva di risorse impegnate per una joint venture diventa un fattore da non sottovalutare: la maggior queste quantità, maggiore è il grado di rischio.

LavorabilitàLa praticabilità di una strategia dovrebbe essere realisticamente valutata con i dati quantitativi. A volte, tuttavia, può essere difficile da svolgere analisi tale obiettivo. In questo caso, le indicazioni di altri possono essere utilizzati per valutare i contributi di una strategia. Una tale indicazione possa essere il grado di consenso tra i dirigenti chiave per la sostenibilità della strategia. Individuare in anticipo le strategie alternative per raggiungere l'obiettivo è un altro indizio della praticabilità di una strategia. Infine, le risorse necessarie per stabilire in anticipo, che elimina la necessità di istituire programmi di crash di riduzione dei costi o di chiedere la riduzione nei programmi previsti, sostanzia anche la praticabilità della strategia.

Time Horizon adeguate Una strategia praticabile è un lasso di tempo per la sua realizzazione. L'orizzonte temporale di una strategia dovrebbe consentire l'attuazione senza creare scompiglio nella organizzazione o mancante la disponibilità del mercato. Per esempio, l'introduzione di un nuovo prodotto per il mercato, il tempo dovrebbe essere assegnato per la prova del mercato, la formazione dei venditori, e così via. Ma i tempi non dovrebbero essere così a lungo che un concorrente possa entrare nel mercato del primo e sfiorano la crema al largo della parte superiore.

Questo articolo è stato dedicato alla formulazione della strategia per la SBU. Un quadro concettuale per lo sviluppo di SBU strategia è stata delineata. Formulazione di una strategia a livello di SBU richiede, tra l'input diversi, le prospettive del prodotto / strategie di mercato. Per questo motivo, una procedura per lo sviluppo di prodotto / strategia di mercato è stato discusso prima. Sviluppo prodotto / strategia per il mercato richiede la stima della dinamica delle operazioni in corso nel futuro (assumendo condizioni costanti), modificando la quantità di moto, alla luce dei cambiamenti ambientali, e la revisione della adeguato slancio contro obiettivi. Se non c'è divario tra l'obiettivo fissato e la previsione, la presente strategia potrebbe essere continuato.

Di solito, però, c'è un divario tra l'obiettivo e le aspettative da operazioni in corso. Così, il divario devono essere riempiti. I seguenti tre fasi è stata suggerita per colmare il divario: (a) valutazione del problema (cioè, sollevando problemi con lo status quo nei confronti del futuro), (b) l'individuazione delle principali variabili (per esempio, isolare le variabili chiave su cui successo nel settore dipende) e lo sviluppo di strategie alternative, e (c) scelta della strategia (ad esempio, scegliendo la strategia preferita). La spinta della strategia preferita è su uno o più dei quattro variabili del marketing mix di prodotto, prezzo, promozione, o la distribuzione. L'accento principale della strategia di marketing, la strategia di base, è su questa variabile scelta. Strategie per le variabili rimanenti sono strategie di sostegno. Di solito, le tre strategie di marketing fondamentali sono l'eccellenza operativa, leadership di prodotto, e di intimità con il cliente. SBU La strategia si basa sui tre "C" (clienti, la concorrenza, e di società). SBU stati inseriti in un two-by-due matrice con la maturità del settore o attrattiva come una dimensione strategica e la posizione competitiva come le altre. Tappe di maturità dell'industria embrionali, crescita, maturità e l'invecchiamento sono stati identificati.

Posizione competitiva può essere classificato come dominante, forte, favorevole, sostenibile, o debole. Classificazione per la maturità del settore e la posizione competitiva genera 20 diversi quadranti della matrice. In ogni quadrante, uno SBU richiede una diversa prospettiva strategica. Un compendio delle strategie è stata fornita per capire la strategia più adeguata in un caso particolare. L'articolo conclude con una procedura di valutazione della strategia scelta. Tale procedura consiste nell'esaminare i seguenti aspetti della strategia: adeguatezza, la validità, la fattibilità, la coerenza interna, vulnerabilità, lavorabilità, e l'adeguatezza dei orizzonte temporale.

Portfolio Analysis Gli articoli precedenti trattati con lo sviluppo di strategie per SBU individuale. Differenti strategie SBU deve in definitiva essere giudicata dal punto di vista dell'organizzazione totale prima di essere attuate. Nel contesto odierno, le aziende più operare con una varietà di imprese. Anche se una società è soprattutto coinvolto in una singola area d'affari ampio, può essere effettivamente operanti in molteplici prodotti / segmenti di mercato. Da un angolo di strategia, i diversi prodotti / mercati possono costituire imprese diverse di una società perché hanno ruoli diversi da svolgere. Questo articolo è dedicato alla analisi delle diverse aziende di una organizzazione in modo che ciascuno può essere assegnato il ruolo unico per il quale è adatto, in modo da massimizzare la crescita a lungo termine e gli utili della società. Anni fa, Peter Drucker ha suggerito classificazione dei prodotti in sei categorie che rivelano il potenziale per la futura crescita delle vendite: capifamiglia di domani, capifamiglia di oggi, i prodotti in grado di diventare contribuenti netti, se qualcosa di drastico è fatto, capifamiglia di ieri, il "anche RANS," e gli insuccessi. Classificazione di Drucker offre un sistema interessante per determinare se una società è in via di sviluppo di nuovi prodotti a sufficienza per garantire la futura crescita e profitti. Negli ultimi anni, l'enfasi si è spostata dal prodotto al business.

Di solito una società scopre che alcune delle sue unità aziendali sono competitivi in buona posizione, mentre altri non lo sono. Perché le risorse, in particolare le risorse di cassa, sono limitate, non tutti i SBU possono essere trattati allo stesso modo. In questo articolo, tre diversi quadri sono presentati per consentire la gestione di scegliere la combinazione ottimale di strategie individuali SBU da uno spettro di possibili alternative e le opportunità di aprire alla società, sempre che soddisfano i limiti delle risorse all'interno del quale la società deve operare. I quadri possono essere utilizzate anche a livello di SBU di rivedere la prospettiva strategica del suo prodotto differenti segmenti di mercato. Il primo quadro da discutere, il ciclo di vita del prodotto, È uno strumento di marketing molti hanno tradizionalmente utilizzati per formulare strategie di marketing per prodotti differenti. Il secondo quadro è stato sviluppato dalla Boston Consulting Group ed è comunemente chiamato l'approccio di portafoglio di prodotti. Il terzo, l'approccio di portafoglio multifattoriale, deve il suo sviluppo alla General Electric Company. L'articolo si conclude con il portiere generico strategie quadro.

un articolo presentato da Allan U.

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