Business stratégie d'évaluation

Le temps requis pour développer les ressources est si étendu, et le calendrier des chances est si brève et fugace, qu'une société qui n'a pas soigneusement délimitée et apprécier sa stratégie est à la dérive dans l'eau blanche. Ceci souligne l'importance de l'évaluation de stratégie. L'adéquation d'une stratégie de mai être évalués selon les critères suivants:

1. Qualités Y at-il un avantage durable? 2. Validité Ces hypothèses sont-elles réalistes? 3. Faisabilité Avons-nous les compétences, les ressources et les engagements? 4. La cohérence interne La stratégie de bloquer ensemble? 5. Vulnérabilité Quels sont les risques et les imprévus? 6. Ouvrabilité Pouvons-nous conserver notre flexibilité? 7. Horizon de temps approprié.

Qualités Stratégie devrait offrir une sorte d'avantage concurrentiel. En d'autres termes, la stratégie devrait conduire à un avantage futur ou d'une adaptation aux forces érode l'avantage concurrentiel actuel. Les étapes suivantes mai être suivie pour juger de l'avantage concurrentiel d'une stratégie de mai fournir: (a) examiner les menaces potentielles et les opportunités pour l'entreprise, (b) d'évaluer chaque option en fonction de la capacité de l'entreprise, (c) d'anticiper la probable réponse compétitive à chaque option, et (d) modifier ou éliminer les options inadaptées.

Validité (conforme à l'Environnement) Stratégie devrait être compatible avec les hypothèses sur le produit externe / environnement de marché. À une époque où les femmes de plus en plus de personnes cherchent des emplois, une stratégie qui assument des rôles traditionnels pour les femmes (à savoir, élever les enfants et rester à la maison) serait incompatible avec l'environnement.

Faisabilité (opportunité en fonction des ressources disponibles) L'argent, la compétence, et des moyens matériels sont les ressources critiques d'un manager doit être conscient de la finalisation de stratégie. Aresource mai être examinée de deux manières différentes: comme une contrainte limitant la réalisation des buts et comme une occasion d'être exploité en tant que base pour la stratégie. Il est souhaitable pour un stratège pour faire des estimations correctes des ressources disponibles sans être trop optimiste quant à eux. En outre, même si les ressources sont disponibles dans la société, un produit particulier ou groupe mai marché ne pourra pas prétendre à eux. Alternativement, les ressources actuellement disponibles à un produit / groupe de marchés mai être transférés à un autre groupe si la stratégie SBU qu'elle juge nécessaires.

Interna Cohérence Stratégie devrait être en phase avec les différentes politiques de la corporation, l'UDF, et le produit / aréna de marché. Par exemple, si la société a décidé de limiter les activités du gouvernement de n'importe quelle unité à 40 pour cent du total des ventes, une stratégie produit / marché en soulignant une plus grande dépendance de 40 pour cent sur le marché du gouvernement serait de cohérence interne.

Vulnérabilité (Satisfaisant Degré de risque) Le degré de risque mai être déterminée sur la base des nouvelles perspectives de la stratégie et les ressources disponibles. Une question pertinente est ici: les ressources seront disponibles comme prévu en quantité appropriée et aussi longtemps qu'il est nécessaire de mettre en œuvre la stratégie? La proportion globale des ressources engagées pour une entreprise devient un facteur à laquelle il faut compter: plus de ces quantités, plus le degré de risque.

OuvrabilitéLa maniabilité d'une stratégie devrait être évaluée de façon réaliste avec des données quantitatives. Parfois, cependant, elle mai être difficile d'entreprendre une analyse objective telle. Dans ce cas, d'autres indications mai être utilisé pour évaluer la contribution d'une stratégie. Une telle indication pourrait être le degré de consensus entre les principaux dirigeants de la viabilité de la stratégie. Identifier à l'avance des stratégies de rechange pour atteindre l'objectif est une autre indication de la faisabilité d'une stratégie. Enfin, la création des ressources nécessaires à l'avance, ce qui élimine la nécessité d'instituer des programmes de réduction des coûts d'accident ou de demander la réduction dans des programmes planifiés, justifie également la praticabilité de la stratégie.

L'horizon temporel approprié Une stratégie viable a un calendrier pour sa réalisation. L'horizon temporel d'une stratégie devrait permettre la mise en œuvre sans créer le chaos dans l'organisation ou manquant disponibilité sur le marché. Par exemple, en introduisant un nouveau produit sur le marché, suffisamment de temps doit être attribuée à l'épreuve du marché, la formation des vendeurs, et ainsi de suite. Mais le délai ne devrait pas être si longue que d'un concurrent peut entrer dans le premier marché de la crème et le lait écrémé sur le haut.

Cet article a été consacrée à la formulation de stratégies pour la SBU. Un cadre conceptuel pour l'élaboration SBU stratégie a été esquissée. Formulation de la stratégie au niveau SBU exige, entre différentes entrées, les perspectives de produit / stratégies de marché. Pour cette raison, une procédure pour l'élaboration stratégie produit / marché a été examiné en premier. Produit / Stratégie de développement du marché l'exige prédire la dynamique des opérations en cours dans le futur (en supposant des conditions constantes), qui modifie la dynamique à la lumière des changements environnementaux, et de revoir la ajustée dynamique par rapport aux objectifs. S'il n'ya pas d'écart entre l'objectif fixé et la prévision, la stratégie actuelle de mai et se poursuivre.

Habituellement, cependant, il existe un écart entre l'objectif et les attentes des opérations actuelles. Ainsi, l'écart doit être comblé. Les trois étapes a été proposé pour combler le fossé: (a) l'évaluation question (à savoir, soulevant des problèmes avec le statu quo vis-à-vis de l'avenir), (b) l'identification de la clé variables (par exemple, isoler les variables clés sur lesquels le succès dans l'industrie dépend) et le développement de stratégies alternatives, et (c) la sélection de stratégie (par exemple, en choisissant la stratégie de prédilection). L'idée maîtresse de la stratégie privilégiée est sur une ou plusieurs des quatre variables du marketing mix produit, prix, promotion ou de distribution. L'accent majeur de la stratégie marketing, la stratégie de base, c'est sur cette variable choisie. Stratégies pour les autres variables sont des stratégies d'appui. Habituellement, les trois stratégies de marketing de base sont l'excellence opérationnelle, le leadership des produits, et l'intimité des clients. La stratégie UDF est basé sur les trois C (client, la concurrence et l'entreprise). SBU ont été placés sur un deux-par-deux matrice avec la maturité de l'industrie ou de l'attractivité comme une dimension et la position concurrentielle stratégique que l'autre. stades de maturité de l'industrie embryonnaire, croissance, maturité et le vieillissement ont été identifiés.

La position concurrentielle peuvent être classés comme dominants, forts, favorable, acceptable, ou faibles. Classification par la maturité et la position concurrentielle de l'industrie génère 20 différents quadrants de la matrice. Dans chaque secteur, d'une UDF exige une stratégie différente. Un recueil de stratégies a été fournie à définir la stratégie appropriée dans un cas particulier. L'article se termine avec une procédure d'évaluation de la stratégie retenue. Cette procédure consiste à examiner les aspects suivants de la stratégie: pertinence, la validité, la faisabilité, la cohérence interne, la vulnérabilité, la maniabilité, et la pertinence de l'horizon temporel.

Analyse de portefeuille Les articles précédents traitaient de stratégies pour la SBU individuels. Différentes stratégies SBU doit finalement être jugée du point de vue de l'organisation complète avant d'être mis en œuvre. Dans l'environnement actuel, la plupart des entreprises fonctionnent avec une variété d'entreprises. Même si une entreprise est principalement impliquée dans un espace unique des entreprises en général, elle mai être effectivement opérant dans de multiples produits / segments de marché. Du point de vue stratégie, les différents produits / marchés mai constituent différentes entreprises d'une entreprise parce qu'ils ont des rôles différents à jouer. Cet article est consacré à l'analyse des différentes activités d'une organisation de sorte que chaque mai se voit attribuer le rôle exceptionnel pour lequel elle est adaptée, ce qui maximise la croissance à long terme et des bénéfices de l'entreprise. Il ya des années, Peter Drucker a suggéré de classer les produits en six catégories qui mettent en évidence le potentiel de croissance future des ventes: soutiens de famille de demain, soutiens de famille d'aujourd'hui, les produits susceptibles de devenir des contributeurs nets si on fait quelque chose de dramatique, soutiens de famille d'hier, le "aussi RAR», et les échecs. Classification Drucker donne un système intéressant pour déterminer si une entreprise se développe assez de produits nouveaux pour assurer la croissance future et des profits. Au cours des dernières années, l'accent s'est déplacé de produit pour les entreprises.

Habituellement, une entreprise découvre que certains de ses unités d'affaires sont compétitifs bien placé, tandis que d'autres le sont pas. Parce que les ressources, notamment des ressources de trésorerie, sont limitées, tous SBU peuvent être traitées de manière égale. Dans cet article, trois cadres différents sont présentés pour permettre à la direction pour sélectionner la combinaison optimale des stratégies individuelles SBU à partir d'un éventail de solutions possibles et opportunités qui s'offrent à l'entreprise, en satisfaisant les limites des ressources dans lesquelles la société doit opérer. Les cadres de mai également être utilisée au niveau du SBU pour examiner la perspective stratégique de ses différents produits et segments de marché. Le premier cadre à être discutés, les cycle de vie des produits, Est un outil de nombreux commerçants ont traditionnellement utilisés pour formuler des stratégies de marketing pour différents produits. Le deuxième cadre a été développé par le Boston Consulting Group et est communément appelée l'approche par portefeuille de produits. Le troisième, l'approche de portefeuille multifactorielle, doit son développement à la société General Electric. L'article se termine avec le cadre des stratégies génériques de Porter.

un article présenté par Allan U.

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