Evaluación de la estrategia de negocios

El tiempo necesario para desarrollar los recursos es tan extendida, y el calendario de las oportunidades es tan breve y fugaz, que una empresa que no ha evaluado cuidadosamente delineadas y su estrategia está a la deriva en aguas blancas. Esto subraya la importancia de la evaluación de la estrategia. La adecuación de una estrategia puede evaluarse utilizando los siguientes criterios:

1. Aptitud ¿Existe una ventaja sostenible? 2. Validez Son los supuestos realistas? 3. Viabilidad ¿Tenemos los conocimientos, recursos y compromisos? 4. La consistencia interna ¿La estrategia colgar juntos? 5. Vulnerabilidad ¿Cuáles son los riesgos y contingencias? 6. Trabajabilidad ¿Podemos mantener nuestra flexibilidad? 7. Horizonte de tiempo adecuado.

Aptitud La estrategia debe ofrecer algún tipo de ventaja competitiva. En otras palabras, la estrategia debe conducir a una ventaja de futuro o una adaptación a las fuerzas de erosión de la ventaja competitiva actual. Los siguientes pasos pueden seguirse para juzgar la ventaja competitiva de una estrategia puede proporcionar: (a) examinar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa, (b) evaluar cada opción en función de la capacidad de la empresa, (c) anticipar la probable respuesta competitiva a cada opción, y (d) modificar o eliminar las opciones inadecuadas.

Validez (de conformidad con el Medio Ambiente) La estrategia debe ser coherente con las hipótesis sobre el producto externo / entorno de mercado. En un momento en que más y más mujeres están buscando empleo, una estrategia de asumir roles tradicionales para las mujeres (es decir, criar a los hijos y quedarse en casa) sería incompatible con el medio ambiente.

De viabilidad (Adecuación a la luz de los recursos disponibles) El dinero, la competencia, y las instalaciones físicas son los recursos críticos de un gerente debe tener en cuenta en la finalización de la estrategia. Aresource puede ser examinado en dos formas diferentes: como una restricción que limita el logro de los objetivos y como una oportunidad para ser aprovechada como base para la estrategia. Es deseable que un estratega para hacer estimaciones correctas de los recursos disponibles sin ser excesivamente optimistas acerca de ellos. Además, incluso si los recursos están disponibles en la empresa, un producto en particular o grupo de mercado pueden no ser capaces de reclamar para ellos. Alternativamente, los recursos actualmente disponibles para un producto o grupo de mercado puede ser transferido a otro grupo, si la estrategia de SBU lo considere necesario.

Consistencia Interna La estrategia debe estar en sintonía con las distintas políticas de la corporación, las SBU, y el producto / Arena de mercado. Por ejemplo, si la empresa ha decidido limitar los asuntos del gobierno de cualquier unidad de un 40 por ciento del total de ventas, un producto o estrategia de mercado haciendo hincapié en una mayor confianza de 40 por ciento en el mercado de gobierno sería internamente inconsistente.

De la vulnerabilidad (Satisfactorio Grado de Riesgo) El grado de riesgo puede ser determinado sobre la base de las perspectivas de la estrategia y los recursos disponibles. Una pregunta pertinente es: ¿Los recursos estarán disponibles a lo previsto en cantidades adecuadas y durante el tiempo que sea necesario para aplicar la estrategia? La proporción total de recursos asignados a una empresa se convierte en un factor a tener en cuenta: la mayor de estas cantidades, la mayor es el grado de riesgo.

TrabajabilidadLa viabilidad de una estrategia debe ser evaluada de manera realista con datos cuantitativos. A veces, sin embargo, puede ser difícil de realizar análisis de dicho objetivo. En ese caso, existen otros indicios pueden ser utilizados para evaluar las contribuciones de una estrategia. Un indicador podría ser el grado de consenso entre los ejecutivos clave sobre la viabilidad de la estrategia. Identificar con antelación las estrategias alternativas para lograr el objetivo es otro indicio de la viabilidad de una estrategia. Por último, las necesidades de recursos que se establece de antemano, lo que elimina la necesidad de establecer programas acelerados de reducción de costos o de buscar la reducción en los programas previstos, también se corrobora la la viabilidad de la estrategia.

Horizonte de tiempo apropiado Una estrategia viable tiene un plazo para su realización. El horizonte temporal de una estrategia debería permitir la aplicación sin crear el caos en la organización o falta de disponibilidad en el mercado. Por ejemplo, en la introducción de un nuevo producto al mercado, el tiempo suficiente, se debe atribuir a la prueba de mercado, la formación de vendedores, y así sucesivamente. Pero el tiempo no debe ser tan largo que un competidor puede entrar en el primer mercado y el suero de la crema de la parte superior.

Este artículo se dedica a la formulación de estrategias para la SBU. Un marco conceptual para el desarrollo de la estrategia de la SBU se esbozó. Formulación de la estrategia a nivel SBU requiere, entre diferentes factores de producción, las perspectivas de los productos y estrategias de mercado. Por esta razón, un procedimiento para el desarrollo de productos y estrategia de mercado se debatió en primer lugar. Productos / desarrollo de estrategias de mercado requiere la predicción de la dinámica de las operaciones actuales en el futuro (suponiendo que las condiciones constantes), que modifica el impulso a la luz de los cambios ambientales, y revisar la impulso ajustado con los objetivos. Si no hay ninguna diferencia entre el objetivo fijado y la predicción, la presente estrategia bien puede ser continuado.

Normalmente, sin embargo, hay una brecha entre el objetivo y las expectativas de las operaciones actuales. Así, la brecha debe ser llenado. El siguiente proceso de tres pasos se sugirió para llenar el vacío: (a) Evaluación de emisión (es decir, la concienciación sobre el statu quo vis-à-vis el futuro), (b) la identificación de las principales variables (es decir, aislando las variables clave en la que el éxito en la industria depende) y el desarrollo de estrategias alternativas, y (c) la selección de estrategias (es decir, la elección de la estrategia preferida). La idea central de la estrategia preferida es la de uno o más de las cuatro variables en la mezcla de marketing de producto, precio, promoción o distribución. El mayor énfasis de la estrategia de marketing, la estrategia principal, es en esta variable elegido. Estrategias para el resto de variables están apoyando estrategias. Por lo general, las tres estrategias básicas de marketing son la excelencia operativa, liderazgo de producto y la intimidad del cliente. SBU La estrategia se basa en las tres C (cliente, la competencia y empresa). SBU fueron colocados en un dos por dos matriz con la madurez de la industria o su atractivo como una de las dimensiones y la posición competitiva estratégica como la otra. Etapas de la madurez de la industria embrionario, crecimiento, madurez y el envejecimiento fueron identificados.

La posición competitiva puede ser clasificado como dominante, fuerte, favorable, sostenible, o débil. La clasificación por plazos de vencimiento y la posición competitiva de la industria genera 20 diferentes cuadrantes de la matriz. En cada cuadrante, SBU requiere una perspectiva estratégica diferente. Un compendio de estrategias se prestó para averiguar la estrategia adecuada en un caso particular. El artículo concluye con un procedimiento de evaluación de la estrategia seleccionada. Este procedimiento consiste en examinar los siguientes aspectos de la estrategia: la idoneidad, la validez, la viabilidad, la consistencia interna, la vulnerabilidad, la viabilidad y conveniencia de horizonte de tiempo.

El análisis de la cartera artículos anteriores relacionados con el desarrollo de la estrategia de unidades de negocios individuales. Diferentes estrategias de SBU en última instancia, debe ser juzgado desde el punto de vista de la organización total, antes de ser aplicadas. En el entorno actual, la mayoría de las empresas operan con una variedad de negocios. Aun cuando una empresa participa principalmente en una zona única de grandes sectores de actividad, en realidad puede estar operando en múltiples productos / segmentos de mercado. Desde un ángulo de la estrategia, los diferentes productos / mercados pueden constituir los diferentes negocios de una empresa, ya que tienen diferentes papeles que desempeñar. Este artículo está dedicado al análisis de los distintos negocios de una organización para que cada uno se le puede asignar el papel singular en el que es adecuado que, maximizando así el crecimiento a largo plazo y las utilidades de la empresa. Hace años, Peter Drucker sugiere la clasificación de los productos en seis categorías que revelan el potencial de crecimiento futuro de ventas: sostén de la familia del mañana, sostén de la familia de hoy, los productos capaces de convertirse en contribuyentes netos, si se hace algo drástico, sostén de la familia de ayer, el "también perdedores", y los fracasos. Clasificación de Drucker proporciona un esquema interesante para determinar si una empresa está desarrollando nuevos productos suficiente para garantizar el crecimiento futuro y los beneficios. En los últimos años, el énfasis se ha desplazado de un producto a la empresa.

Normalmente una empresa descubre que algunas de sus unidades de negocio son competitivos en buenas condiciones, mientras que otros no lo son. Dado que los recursos, especialmente los recursos en efectivo, son limitados, no todas las unidades de negocios pueden ser tratados por igual. En este artículo, tres marcos se presentan diferentes para permitir la gestión para seleccionar la combinación óptima de estrategias individuales de SBU de una gama de posibles alternativas y oportunidades para la empresa, que todavía satisfacen las limitaciones de recursos dentro de los cuales la empresa debe operar. Los marcos también se puede utilizar a nivel SBU para revisar la perspectiva estratégica de su producto de diferentes segmentos de mercado. El primer marco para ser discutido, el del ciclo de vida del producto, Es una herramienta que muchos comerciantes han utilizado tradicionalmente para formular estrategias de marketing para diferentes productos. El segundo marco fue desarrollado por el Boston Consulting Group y que comúnmente se llama el enfoque de portafolio de productos. El tercero, el enfoque de portafolio multifactorial, debe su desarrollo a la General Electric Company. El artículo concluye con el marco genérico de las estrategias de Porter.

un artículo presentado por Allan U.

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