Qual é a estratégia SBU

Preocupações SBU como estratégia para criar vantagem competitiva em cada um dos produtos / mercados que compete com. O negócio da unidade de estratégia de nível é determinado pelos três Cs (cliente, concorrência e empresa). A experiência de diversas empresas mostra que, para fins de formulação da estratégia, os três Cs estratégica pode ser articulada pela colocação SBUs em um dois-por-dois matriz com a maturidade da indústria ou de atracção como uma dimensão estratégica e posição competitiva que a outra. Industry atratividade pode ser estudada com referência à fase do ciclo de vida da indústria (ou seja, embrionário, crescimento, maturidade ou envelhecimento). Tais fatores como taxa de crescimento, potencial para a indústria, a amplitude da linha de produtos, número de concorrentes, perspectivas de mercado, padrões de compra dos clientes, a facilidade de entrada, e desenvolvimento de tecnologia determinar a maturidade da indústria.

Mudanças, por exemplo, na fase embrionária, a linha de produto é geralmente estreita e freqüente para adequar a linha para as necessidades do cliente são comuns. Na fase de crescimento, as linhas de produtos submetidos a rápida proliferação. No estágio maduro, as tentativas são feitas para orientar produtos para segmentos específicos. Durante a fase de envelhecimento, a linha de produtos começa a encolher. Atravessar as quatro fases do ciclo de vida da indústria pode levar décadas ou alguns anos. As diferentes etapas são geralmente de duração desigual. Para citar alguns exemplos, os computadores pessoais e dispositivos de energia solar estão na categoria embrionárias. Alarmes de fumo Home e artigos esportivos em queda geral na categoria de crescimento. Equipamentos de golfe e de aço representam indústrias maduras. Chapéus dos homens e carros ferroviários estão na categoria de envelhecimento. É importante lembrar que as indústrias podem experimentar reversões nos processos de envelhecimento.

Por exemplo, patins têm experimentado um ressurgimento enorme (isto é, passando da fase de envelhecimento de volta para a fase de crescimento) por causa da introdução das rodas de poliuretano. Também deve ser enfatizado que não existe "bom" ou "má" posição do ciclo de vida. Uma fase especial da maturidade torna-se "mau" se as expectativas e estratégias adotadas por um participante da indústria são inadequados para a sua fase de maturidade. As características particulares das quatro fases diferentes do ciclo de vida são discutidos nos parágrafos seguintes. Embrionárias indústrias geralmente experiência rápido crescimento das vendas, mudanças freqüentes na tecnologia, e fragmentado, transferindo quotas de mercado. O envio de dinheiro para essas empresas é frequentemente elevadas em relação às vendas, o investimento é feito em desenvolvimento de mercado, instalações e tecnologia. Embryonic empresas geralmente não são rentáveis, mas o investimento é garantido por antecipação de ganhar posição num mercado em desenvolvimento. A fase de crescimento é geralmente caracterizado por uma rápida expansão das vendas como o mercado se desenvolve. Clientes, partes e tecnologia são mais conhecidos do que na fase embrionária, e da entrada no setor pode ser mais difícil. Empresas de crescimento são geralmente os mutuários capital da corporação, produzindo baixo salário togood. Em setores maduros, concorrentes, tecnologia, e os clientes são todos conhecidos e há pouco a volatilidade das quotas de mercado. A taxa de crescimento dessas indústrias é geralmente aproximadamente igual ao PIB. Empresas em indústrias maduras tendem a obter fundos para a corporação através de ganhos elevados. O estágio de maturidade do envelhecimento é caracterizado por

1. A queda na demanda para o produto e potencial de crescimento limitado.

2. Um número cada vez menor de concorrentes (os sobreviventes ganhar quota de mercado através de atrito).

3. Pouca variedade linha de produtos.

4. Pouco, se for o caso, o investimento em pesquisa e desenvolvimento ou instalações e equipamentos.

A posição competitiva de uma unidade de negócios deve depender não apenas sobre a parte de mercado, mas também de factores como a utilização da capacidade, a rentabilidade atual, grau de integração (para frente ou para trás), as vantagens do produto distinto (por exemplo, a protecção de patentes), e força de gestão (por exemplo, disposição para correr riscos). Estes fatores podem ser estudados para a classificação de um SBU dada em uma das seguintes posições competitivas: dominante, forte, favorável, sustentável, ou fraco. Um exemplo de uma empresa dominante é a IBM na área de computadores; seu padrão de comportamento dos seus concorrentes e estratégias de o que a IBM faz. Na indústria de cerveja, a Anheuser-Busch é um exemplo de uma empresa forte, uma empresa capaz de fazer um movimento independente, sem serem punidos pelo principal concorrente. Determinação da posição competitiva estratégica é um dos elementos mais complexos de análise de negócios e um dos menos pesquisados. Com um pequeno Estado-de-Theart orientações disponíveis, a tentação é voltar a cair no critério único de quota de mercado, mas as experiências de empresas de sucesso claro que determinar a posição competitiva é um problema multifacetado, abrangendo, por exemplo, a tecnologia, a amplitude de linha de produtos, a quota de mercado, de partes, e relações de mercado especiais. Mudança Tais fatores de importância relativa, como mudanças de maturidade da indústria.

Escolha da estratégia

um artigo submetido por Allan U.

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