Quelle est la stratégie SBU

SBU stratégie concerne la façon de créer un avantage compétitif dans chacun des produits / marchés, elle est en concurrence avec. L'entreprise unité de stratégie de niveau est déterminé par les trois C (client, la concurrence et l'entreprise). L'expérience de différentes entreprises montre que, aux fins de la formulation des stratégies, les trois objectifs stratégiques CS peut être articulé en plaçant SBU sur un deux-par-deux matrice avec la maturité de l'industrie ou de l'attractivité comme une dimension et la position concurrentielle stratégique que l'autre. Industrie attractivité mai être étudiés en référence à la vie, l'étape du cycle de l'industrie (par exemple, embryonnaire, croissance, maturité, ou au vieillissement). Des facteurs tels que le taux de croissance, le potentiel de l'industrie, étendue de la gamme de produits, nombre de concurrents, les perspectives de parts de marché, les habitudes d'achat des clients, la facilité d'entrée, et le développement technologique de déterminer la maturité de l'industrie.

Changements Par exemple, dans le stade embryonnaire, la gamme de produits est généralement étroit, et fréquemment, afin d'adapter la ligne pour les besoins des clients sont courants. Dans le stade de croissance, les lignes de produits soumis à la prolifération rapide. Au stade de maturité, des tentatives sont faites pour orienter les produits vers des segments spécifiques. Pendant la phase de vieillissement, la gamme commence à diminuer. En passant par les quatre étapes du cycle de vie de l'industrie peuvent prendre des décennies ou quelques années. Les différentes étapes sont généralement de durée inégale. Pour ne citer que quelques exemples, les ordinateurs personnels et de dispositifs d'énergie solaire sont dans la catégorie embryonnaires. Avertisseurs de fumée de la maison et articles de sport en baisse générale dans la catégorie croissance. Équipements de golf et de l'acier représentent les industries matures. Les chapeaux et les wagons de chemin de fer sont dans la catégorie de vieillissement. Il est important de se rappeler que les industries peuvent connaître reprises dans le processus de vieillissement.

Par exemple, les patins à roulettes ont connu un regain considérable (par exemple, passer de l'étape de vieillissement Retour au stade de croissance) en raison de l'introduction des roues en polyuréthane. Il convient également de souligner qu'il n'y a pas de "bon" ou "mauvaise" position de cycle de vie. Une étape particulière de la maturité devient «mauvaise» que si les attentes ou les stratégies adoptées par un participant de l'industrie sont inappropriées pour sa phase de maturité. Les caractéristiques particulières des quatre différents stades du cycle de vie sont abordées dans les paragraphes suivants. Embryonnaires industries généralement une croissance rapide des ventes, les changements fréquents de la technologie, et fragmenté, augmenté la part de marché. Le déploiement de trésorerie de ces entreprises est souvent élevé par rapport aux ventes car l'investissement est effectué dans le développement du marché, des installations et la technologie. Entreprises embryonnaires sont généralement pas rentables, mais l'investissement est généralement justifiée dans la perspective de gagner position sur un marché en développement. Le stade de croissance est généralement caractérisé par une expansion rapide des ventes que le marché se développe. Les clients, les actions et la technologie sont mieux connus que dans la phase embryonnaire, et l'entrée dans l'industrie peut être plus difficile. Entreprises de croissance sont généralement les emprunteurs de capitaux de la Société, la production à faible revenu togood. Dans les industries matures, les concurrents, la technologie, et les clients sont tous connus et il ya peu dans la volatilité des parts de marché. Le taux de croissance de ces industries est en général à peu près égal au PNB. Entreprises dans les industries matures ont tendance à fournir de l'argent pour la société grâce à des gains élevés. L'étape de vieillissement de la maturité est caractérisée par

1. Baisse de la demande pour le produit et le potentiel de croissance limité.

2. Une diminution du nombre des concurrents (survivants gain de part de marché par attrition).

3. Little ligne de produits divers.

4. Little, le cas échéant, l'investissement en recherche et développement ou les installations et l'équipement.

La position concurrentielle d'une SBU devrait dépendre non seulement sur la part de marché, mais aussi de facteurs tels que l'utilisation des capacités, la rentabilité actuelle, le degré d'intégration (avant ou arrière), les avantages distinctifs du produit (par exemple, la protection de brevet), et la force de gestion (par exemple, volonté de prendre des risques). Ces facteurs mai être étudiés pour qualifier une SBU donnée dans l'un des postes concurrentiels suivants: dominante, forte, favorable, acceptable, ou faibles. Un exemple d'une entreprise dominante est IBM dans le domaine informatique; ses concurrents modeler leur comportement et les stratégies sur Ce qu'IBM fait. Dans l'industrie de la bière, Anheuser-Busch l'exemple d'une entreprise forte, une entreprise capable de faire un mouvement indépendant sans être puni par le concurrent majeur. Détermination de la position concurrentielle stratégique est l'un des éléments les plus complexes de l'analyse commerciale et l'une des moins de recherches. Avec un petit état-of-theart orientation disponibles, la tentation est de se rabattre sur le seul critère de part de marché, mais les expériences d'entreprises prospères, qu'il soit clair que la détermination de la position concurrentielle est un problème multiforme englobant, par exemple, la technologie, la largeur de ligne de produits, la part de marché, les mouvements de l'action, et les relations spéciales de marché. Ces facteurs de changement dans l'importance relative que les changements de l'industrie maturité.

Choix de la stratégie

un article présenté par Allan U.

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