¿Cuál es la estrategia de SBU

Se refiere a la estrategia de SBU cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los productos / mercados en los que compite. El negocio de la unidad de estrategia a nivel está determinado por las tres C (clientes, la competencia, y la empresa). La experiencia de diferentes empresas muestra que, a efectos de la formulación de la estrategia, la estratégica tres C se puede articular mediante la colocación de unidades de negocios en un dos por dos matriz con la madurez o el atractivo de la industria como una de las dimensiones y la posición competitiva estratégica como la otra. Industria atractivo puede ser estudiado con referencia a la vida la etapa del ciclo de la industria (es decir, embriones, el crecimiento, madurez o envejecimiento). Tales factores como la tasa de crecimiento potencial de la industria, la anchura de la línea de producto, el número de competidores, las perspectivas de la cuota de mercado, los patrones de compra de los clientes, facilidad de acceso y el desarrollo de la tecnología de determinar la madurez de la industria.

Cambios, por ejemplo, en la etapa embrionaria, la línea de productos es generalmente estrecha y frecuente para adaptar la línea a las necesidades del cliente son comunes. En la etapa de crecimiento, las líneas de productos objeto de rápida proliferación. En la etapa de madurez, se intenta orientar a los productos a segmentos específicos. Durante la etapa de envejecimiento, la línea de productos comienza a disminuir. Pasando por las cuatro etapas del ciclo de vida de la industria puede tomar décadas o unos pocos años. Las distintas etapas son generalmente de duración desigual. Para citar algunos ejemplos, los ordenadores personales y dispositivos de energía solar están en la categoría de embriones humanos. Alarmas de humo de Interior y de artículos deportivos en caída general en la categoría de crecimiento. Equipo de golf y el acero representan las industrias maduras. Sombreros para hombres y vagones de ferrocarril están en la categoría de envejecimiento. Es importante recordar que las industrias pueden experimentar retrocesos en los procesos de envejecimiento.

Por ejemplo, los patines de ruedas han experimentado un resurgimiento enorme (es decir, pasar de la fase de envejecimiento de nuevo a la fase de crecimiento), debido a la introducción de ruedas de poliuretano. También hay que destacar que no existe una "buena" o "mala" la posición del ciclo de vida. Una etapa de madurez se convierte en "malo" sólo si las expectativas o las estrategias adoptadas por un participante de la industria son inadecuadas para su etapa de madurez. Las características particulares de las cuatro etapas diferentes del ciclo de vida se analizan en los párrafos siguientes. Embrionarias industrias suelen experimentar un rápido crecimiento de las ventas, los cambios frecuentes en la tecnología, y fragmentado, las cuotas de mercado cambiantes. El despliegue efectivo de estas empresas es a menudo elevado en relación a las ventas como la inversión se realiza en el desarrollo del mercado, las instalaciones y la tecnología. Empresas embrionarias son por lo general no rentables, pero la inversión se justifica por lo general en previsión de ganar posición en un mercado en desarrollo. El crecimiento de la etapa se caracteriza generalmente por una rápida expansión de las ventas en el mercado se desarrolla. Los clientes, acciones, y la tecnología son más conocidos que en la etapa embrionaria, y la entrada en la industria puede ser más difícil. Las empresas de crecimiento son por lo general los prestatarios de capitales de la corporación, produciendo ganancias togood baja. En industrias maduras, los competidores, la tecnología, y los clientes son todos conocidos y hay poca volatilidad de las cuotas de mercado. La tasa de crecimiento de estas industrias suele ser aproximadamente igual al PNB. Las empresas en industrias maduras tienden a proporcionar dinero en efectivo para la corporación a través de ingresos elevados. La fase de envejecimiento de la madurez se caracteriza por la

1. Caída de la demanda para el producto y el potencial de crecimiento limitado.

2. Un número cada vez menor de los competidores (sobrevivientes de ganar cuota de mercado por desgaste).

3. Pequeña línea de productos la variedad.

4. Little, en su caso, la inversión en investigación y desarrollo o instalaciones y equipos.

La posición competitiva de una SBU no debe depender solamente en la cuota de mercado, sino también de factores como la utilización de la capacidad, la rentabilidad actual, el grado de integración (hacia delante o hacia atrás), las ventajas de un producto distintivo (por ejemplo, la protección de patentes), y la fuerza de la gestión (por ejemplo, voluntad de asumir riesgos). Estos factores pueden ser estudiadas para clasificar un determinado SBU en una de las posiciones competitivas siguiente: dominante, fuerte, favorable, sostenible, o débil. Un ejemplo de una empresa dominante es la de IBM en el campo de la computación, sus competidores los modelos de comportamiento y estrategias sobre la lo que IBM lo hace. En la industria de la cerveza de Anheuser-Busch es un ejemplo de una empresa sólida, una empresa capaz de hacer un movimiento independiente, sin ser castigado por el principal competidor. Determinación de la posición competitiva estratégica es uno de los elementos más complejos de análisis de negocio y uno de los menos investigados. Con el pequeño estado-de-Theart guía disponible, la tentación es caer en el criterio único de cuota de mercado, pero las experiencias de empresas exitosas que quede claro que la posición competitiva de la determinación es un problema multifacético que abarca, por ejemplo, la tecnología, la amplitud de línea de productos, la cuota de mercado, el movimiento de acción, y las relaciones especiales de mercado. Tales factores de cambio en la importancia relativa como cambios de madurez de la industria.

Elección de la estrategia

un artículo presentado por Allan U.

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