Negócio da Variáveis

As informações sobre as questões acima descritas devem ser analisadas para isolar os fatores críticos de sucesso em que a indústria depende. Em qualquer negócio, geralmente há cerca de cinco a dez fatores com influência determinante no desempenho. Por uma questão de fato, em algumas indústrias, um fator pode ser a chave para o sucesso. Por exemplo, na indústria aérea, com seus elevados custos fixos, um alto fator de carga é crítico para o sucesso. Na indústria automobilística, uma rede de concessionárias forte é um factor chave de sucesso porque as vendas do fabricante, dependem fundamentalmente da capacidade do concessionário para financiar uma ampla gama de opções de modelo e oferecer preços competitivos para o cliente. Em um mercado de componentes de commodities, tais como interruptores, temporizadores e relés, ambas as partes de mercado e lucratividade são fortemente influenciados pela gama de produtos. Um engenheiro que está projetando circuitos normalmente chega para a mais grossa catálogo com a seleção mais ricos do produto. Nesta indústria, portanto, o fabricante, com uma vasta selecção pode coletar mais pontos partes apenas com uma força de vendas escassas.

Os principais fatores podem variar de setor para setor. Mesmo dentro de uma única empresa, fatores podem variar de acordo com mudanças na posição da indústria, a superioridade do produto, métodos de distribuição, condições económicas, disponibilidade de matérias-primas, e assim por diante. Portanto, aqui é sugerido um conjunto de questões que podem ser levantadas para identificar os fatores chave de sucesso em qualquer situação:

1. Que coisas devem ser feitas excepcionalmente bem para vencer neste setor? Em particular, o que devemos fazer bem hoje a liderar a indústria em resultados de lucros e vitalidade competitiva nos próximos anos?

2. Quais os fatores que causaram ou poderiam causar as empresas deste sector a falhar?

3. Quais são os pontos fortes exclusivos dos nossos principais concorrentes?

4. Quais são os riscos de obsolescência do produto ou do processo? Como provavelmente eles estão a ocorrer e como poderiam ser crítico?

5. Que coisas devem ser feitas para aumentar o volume de vendas? Como é que uma empresa deste sector percorrer cerca de aumentar a sua quota de mercado? Como pode cada uma dessas formas de crescimento afeta os lucros?

6. Quais são as nossas principais elementos de custo? De que forma cada um deles pode ser reduzido?

7. Quais são os pontos lucro grande influência nesta indústria (isto é, Qual seria o impacto comparativo sobre os lucros dos esforços de gestão igual gasto em cada um de uma série de oportunidades de melhoria possível?)?

8. Quais os principais decisões de retorno deve ser feito em cada segmento funcionais mais importantes do negócio? Qual o impacto sobre os lucros poderiam decisão boa ou ruim em cada uma destas categorias tem?

9. Como, se tanto, poderia o desempenho desta função de dar à empresa uma vantagem competitiva?

Uma vez que estes factores têm sido identificados, devem ser examinadas com referência ao estado atual do produto / mercado para definir estratégias alternativas que podem ser seguidas para obter vantagem competitiva no longo prazo. Cada estratégia alternativa deve ser avaliada para pagamento de lucro, os custos de investimento, viabilidade e risco. É importante que as alternativas de estratégia de ser descrito como especificamente quanto possível. Simplesmente dizendo "manter a qualidade do produto", "fornecer serviços de alta qualidade", ou "expandir mercado internacional "não é suficiente. Descrições precisas e concretas, como a "estender o período de garantia de um ano para dois anos", "entrar UK, francês, alemão e mercados através da nomeação de agentes nestes países", e "dar uma bonificação em dinheiro $ 100 para cada comprador para ser entregue mais diretamente pela empresa, "é essencial antes de alternativas podem ser adequadamente avaliadas. Inicialmente, o grupo de estratégia pode gerar uma longa lista de alternativas, mas uma discussão informal com a gestão pode logo pare estes para baixo a um punhado.

Cada alternativa de sobrevivência deve ser ponderado em termos de consequências financeiras projetadas (rentabilidade de vendas, custos fixos e variáveis, de investimento e fluxo de caixa) e as medidas não-financeiros (quotas de mercado, qualidade do produto e os índices de confiabilidade, a eficiência do canal, e assim por diante) sobre o período de planejamento. Nesse momento, a devida atenção deve ser dada à análise de contingências e para tornar as respostas adequadas a eles. Por exemplo, se o mercado aumenta quota em apenas metade do que foi planejado, o que os preços e ações promocionais poderão ser realizadas? Se a demanda de clientes instantaneamente atira para cima, como pode ser preenchido ordens? O que deveria ser feito se a Consumer Product Safety Commission deve promulgar controla o uso do novo produto? Além disso, se o negócio está em uma indústria cíclica, cada alternativa também deve ser testado contra o mercado de vários cenários de tamanho, incorporando simultaneamente diferentes suposições sobre as pressões de preços competitivos. Em setores dominados por alguns concorrentes, uma avaliação deve ser feita da capacidade da empresa para adaptar cada estratégia de preços competitivos move ações, mudanças na estratégia de publicidade, ou tenta dominar um canal de distribuição, por exemplo.

Seleção de Estratégia. Após a informação sobre trade-offs entre estratégias alternativas foi recolhida como discutido anteriormente, uma estratégia preferida deve ser escolhido para recomendação de gestão. Normalmente, há três principais estratégias de marketing que uma empresa pode usar: (a) excelência operacional, (b liderança do produto), e (c intimidade com o cliente). Montantes excelência operacional estratégia de oferta de meio-de-produtos-mercado com o melhor preço com o mínimo de transtorno. Sob esta estratégia, a proposição ao cliente é simples: preço baixo ou hassle-livre serviço ou ambos. Wal-Mart, Preço / Costco, e Dell Computer resumem esse tipo de estratégia. A estratégia de liderança do produto concentra-se na oferta de produtos que o desempenho das fronteiras empurrar. Em outras palavras, a premissa básica dessa estratégia é que os clientes recebam o melhor produto. Além disso, os dirigentes do produto não constroem suas proposições com apenas uma inovação: eles continuam a inovar, ano após ano. Johnson & Johnson, por exemplo, é um produto líder no campo de equipamentos médicos. Com a Nike, o valor superior não reside apenas em seu calçado de desporto, mas também os clientes podem tomar o conforto de saber que qualquer produto que compram de Nike vai representar os mais quentes estilo e tecnologia no mercado. Para os líderes de produto, a concorrência não é sobre o preço ou o serviço ao cliente, que é sobre o desempenho do produto. A estratégia de intimidade com o cliente não se concentra no que o mercado quer, mas o que clientes específicos quer.

As empresas a seguir esta estratégia não prosseguem um tempo de transações, que cultivam relacionamentos. Eles se especializam em satisfazer necessidades únicas, que muitas vezes só eles reconhecem, através de uma relação estreita e com conhecimento profundo do cliente. A proposta por trás dessa estratégia é a seguinte: nós temos a melhor solução para você, e fornecer todo o apoio que você precisa para atingir os melhores resultados. Longa distância telefone transportadora Cable and Wireless, por exemplo, segue esta estratégia com uma vingança, atingir o sucesso em um mercado altamente competitivo, sempre indo a milha extra para seus escolhidos seletivamente, os clientes de pequenas empresas. A estratégia principal combina uma ou mais áreas de o mix de marketing. Por exemplo, a estratégia preferida pode ser liderança do produto. Aqui, a ênfase da estratégia está no produto, a área de preocupação. No entanto, a fim de tomar uma decisão de marketing integrado, as alterações adequadas podem ter de ser feito no preço, promoção e distribuição. As perspectivas estratégicas nestas áreas podem ser chamados apoiar as estratégias. Assim, uma estratégia principal foi selecionado, as estratégias de apoio devem ser delineados. Núcleo e as estratégias de apoio devem atender às necessidades do mercado, as competências da empresa, e os caprichos da competição. O conceito de núcleo e as estratégias de apoio podem ser analisados com referência à cadeia de mobiliário Ikea. Ikea, a casa gigante sueco-business mobiliário, fez bem no mercado E.U. por perseguir a excelência operacional como sua estratégia principal.

A estratégia resultante foi simples: "Não toque na receita" e "não colocar produtos menor sob a mesma marca" (chamam-lhes "Tab"). Coca-Cola, segundo a crença era de que ninguém deve ser capaz de comprar Coca poucos passos de qualquer lugar do planeta. Essa crença levou a empresa para tornar seus produtos disponíveis em cada saída concebível e necessária uma estratégia de distribuição que permitiu que todos os estabelecimentos de um lucro razoável a preços competitivos. Enquanto a Coca-Cola foi impulsionado por um foco de produto, a Pepsi desenvolveu uma perspectiva mais marketoriented. Pepsi foi a primeira a oferecer novos tamanhos e embalagens. Quando as tendências de consumo para a saúde, aptidão e gosto doce surgiu, a Pepsi foi novamente o inovador: Foi o primeiro mercado a dieta e as variedades de luz e rapidamente adoçado sua fórmula. Livre de reverência para com a sua marca de base, que introduziu as novas variedades como extensões da assinatura Pepsi. Quando a Coca-Cola temia uma diluição de sua marca, a Pepsi viu uma oportunidade de explorar as vantagens de custo e publicidade de uma marca guarda-chuva. É importante lembrar que a estratégia principal é formulada em torno da variável crítica (s) que podem diferir um segmento para outro, para o mesmo produto. Isto é bem suportado pelo seguinte citação tirada de um estudo de caso do negócio petroloids. Petroloids, uma família de materiais exclusivos, tais como óleos, petro-borrachas, espumas, adesivos e selantes, são fabricados com matérias sobre a síntese de hidrocarbonetos orgânicos: Os principais produtores competiu com o outro em uma variedade de dimensões. Entre os mais importantes foram preço, assistência técnica, publicidade e promoção, e disponibilidade do produto.

Preço foi usado como uma arma competitiva principalmente nos segmentos de mercado onde os produtos e aplicações tornou-se padronizada. No entanto, quando os produtos foram desenvolvidos para fins altamente especializados e representam apenas uma pequena fração do custo de um cliente material total, o mercado foi muitas vezes menos sensíveis ao preço. Aqui os clientes eram sobretudo preocupados com as propriedades físicas do produto e desempenho operacional. A assistência técnica foi um importante meio de obtenção de negócios. Uma grande porcentagem das vendas totais de petroloid foram contabilizados por produtos desenvolvidos para atender as necessidades específicas de determinados clientes. Produtos para a indústria aeroespacial foi um exemplo primário. Engenheiros de pesquisa dos produtores petroloid eram esperados para trabalhar em estreita colaboração com os clientes para definir os requisitos de desempenho e para garantir o desenvolvimento de produtos aceitáveis. Actividades de publicidade e promocionais foram importantes ferramentas de mercado nos segmentos em que os canais de distribuição utilizados e / ou usuários finais que chegou ao contrário OEM. Isso foi particularmente verdadeiro de espumas, adesivos e selantes que foram vendidos tanto para mercados industriais e de consumo. Uma grande variedade de produtos de consumo embalados foram vendidas a ferragem, supermercados, e "do-it-yourself" tomadas pela nossa empresa, bem como outros concorrentes. Publicidade maior sensibilização e estimulou o interesse do público em geral, enquanto as actividades promocionais melhoraram a eficácia das redes de distribuição. Desde especialidades petroloid representava apenas uma pequena porcentagem do total de vendas de um distribuidor, a promoção de produtos segurados de que os produtos específicos recebido a atenção adequada.

Era uma vez, a pessoa poderia ter pedido a sua esposa para um passeio ou que ele poderia ter emprestado seu carro, mas agora ela está pendulares para o seu próprio emprego. "Eis que, mesmo antes de ter tempo para chutar a máquina de oficina de reparação de Coca-Cola, um bem-vestido, jovem e inteligente agente Enterprise materializa com alguns papéis e um carro para você." 12 Normalmente, aluga um carro da empresa para um terço menos do que uma partida de um aeroporto. juntando Em vez de 10.000 carros em uma dúzia de aeroportos, Enterprise configura barato escritórios aluguer quase todos os lugares. Assim que um ramo cresce para cerca de 150 veículos, a empresa abre uma outra milha de distância. A empresa afirma que 90% da população dos Estados Unidos dentro de 15 minutos de um escritório da Empresa. Uma vez que se abre um novo escritório, ventilador de trabalhadores para fora para desenvolver relações com os gestores dos serviços de cada concessionária de tamanho bom e uma loja de auto corpo na área. Quando o carro de uma pessoa está sendo rebocado, ele / ela não é, de modo a descobrir o que locais alugar um carro empresa de usar. Empresa sabe que as recomendações dos gerentes de serviços de garagem vai ter um peso enorme, por isso virou cortejando-los em uma forma de arte. O resultado final é Enterprise tem ignorado todos na indústria. Ela possui mais de 400.000 automóveis e opera em mais locais do que Hertz. As contas da empresa por mais de 20% dos US $ 15 bilhões um negócio de aluguer de carro do ano, contra 17% para a Hertz e cerca de 12% da Avis. Em última análise, as empresas com as seguintes características são mais propensos a desenvolver estratégias de sucesso:

1. Oportunismo Informado A informação é a principal vantagem estratégica e flexibilidade é a principal arma estratégica. Gestão pressupõe que a oportunidade vai manter bater, mas que vai bater suavemente e de forma imprevisível.

2. Direção e capacitação Direção definir as fronteiras, e seus subordinados descobrir a melhor maneira de fazer o trabalho dentro deles. Direção desistir de alguns de controle para obter resultados.

3. Fatos Friendly, controles congenial Compartilhar informações que fornece o contexto de tomada de decisão e retira da esfera da mera opinião. Gestores em controles financeiros como os controlos e equilíbrios benigno que lhes permitem ser criativos e livres.

4. Um espelho diferente Os líderes são abertas e curiosas. Começam as idéias a partir de quase qualquer pessoa dentro e fora da hierarquia: clientes, concorrentes, mesmo os vizinhos nextdoor.

5. O trabalho em equipe, confiança política e poder Stress o valor do trabalho em equipe ea confiança dos trabalhadores para fazer o trabalho. Ser implacável na luta contra a política do escritório, desde a política são inevitáveis no ambiente de trabalho.

6. Estabilidade em movimento Sempre a mudar, mas tem uma base de estabilidade subjacente. Compreender a necessidade de coerência e de normas, mas também perceber que a única maneira de responder à mudança é deliberadamente quebrar as regras.

7. Atitudes e atenção Visível a atenção da gerência, ao invés de exortação, pega as coisas. Ação pode começar com palavras, mas elas devem ser acompanhadas por um comportamento simbólico que faz com que essas palavras vêm vivo.

8. Causas e compromisso Compromisso resultados da capacidade de gestão para transformar grandes causas em pequenas ações para que todos possam contribuir para o objectivo central.

um artigo submetido por Allan U.

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