Las variables clave del negocio

La información sobre los temas arriba mencionados deben ser analizados para aislar los factores críticos en los que el éxito en la industria depende. En cualquier negocio, por lo general hay alrededor de cinco a diez factores con una influencia decisiva en el rendimiento. Como cuestión de hecho, en algunas industrias de un solo factor puede ser la clave del éxito. Por ejemplo, en la industria aérea, con sus altos costos fijos, un alto factor de carga es fundamental para el éxito. En la industria del automóvil, una fuerte red de distribuidores es un factor clave de éxito porque las ventas del fabricante, dependen crucialmente de la capacidad de la banca para financiar una amplia gama de opciones de modelos y ofrecer precios competitivos para el cliente. En un mercado de componentes de los productos básicos, tales como interruptores, temporizadores y relés, tanto la cuota de mercado y la rentabilidad están muy influenciados por la gama de productos. Un ingeniero que es el diseño de circuitos normalmente llega a la parte más gruesa de catálogo con la selección de productos más ricos. En esta industria, por lo tanto, el fabricante con una amplia selección puede reunir más puntos de compartir con la fuerza sólo un exiguo de ventas.

Los factores clave pueden variar de industria a industria. Incluso dentro de una sola empresa, los factores pueden variar de acuerdo a los cambios en la posición de la industria, la superioridad del producto, métodos de distribución, las condiciones económicas, la disponibilidad de materias primas, etc. Por lo tanto, se sugiere aquí es un conjunto de preguntas que pueden plantearse para identificar los factores clave de éxito en cualquier situación:

1. ¿Qué cosas deben hacerse excepcionalmente bien para ganar en esta industria? En particular, ¿qué debemos hacer bien hoy para liderar la industria en los resultados de beneficios y la vitalidad de la competencia en los próximos años?

2. ¿Qué factores han causado o puede causar en las empresas en esta industria al fracaso?

3. ¿Cuáles son las fortalezas únicas de nuestros principales competidores?

4. ¿Cuáles son los riesgos de la obsolescencia del producto o proceso? ¿Qué posibilidades hay de que ocurra y lo importante que puede ser?

5. ¿Qué cosas debe hacer para aumentar el volumen de ventas? ¿Cómo una empresa en este sector ir sobre el aumento de su cuota de mercado? ¿Cómo puede cada una de estas formas de cultivo afectan a los beneficios?

6. ¿Cuáles son nuestros principales elementos de coste? ¿De qué manera puede cada uno de ellos se reducirá?

7. ¿Cuáles son los puntos de influencia grande en este sector sin fines de lucro (es decir, ¿cuál sería el impacto comparativo sobre los beneficios de los esfuerzos invertidos en la gestión de la igualdad de cada uno de una serie de oportunidades de mejora posible?)?

8. ¿Qué decisiones clave de la recurrente debe hacerse en cada segmento importante de funcionamiento de la empresa? ¿Qué impacto sobre los beneficios podrían decisión de un bien o mal en cada una de estas categorías?

9. ¿Cómo, en todo caso, podría el desempeño de esta función de dar a la empresa una ventaja competitiva?

Una vez que estos factores clave han sido identificadas, deben ser examinados con referencia a la situación actual del producto / mercado para definir estrategias alternativas que pueden adoptarse para conseguir una ventaja competitiva a largo plazo. Cada estrategia alternativa debe ser evaluada por pago de beneficios, los costes de inversión, factibilidad y riesgos. Es importante que las alternativas que se describe como la estrategia más específica posible. Simplemente afirmando que "mantener la calidad del producto", "proporcionar un servicio de alta calidad" o "ampliar mercado en el extranjero "no es suficiente. Descripciones precisas y concretas, tales como "extender el período de garantía de un año a dos años", "entrar en el Reino Unido, francés, alemán y de los mercados mediante la designación de agentes en estos países", y "ofrecer un reembolso en efectivo de $ 100 a cada comprador para ser entregados por la empresa directamente ", son esenciales antes de las alternativas puede ser valorada adecuadamente. Inicialmente, el grupo de estrategia puede generar una larga lista de alternativas, pero la discusión informal con la gestión de pronto se pare estos a un puñado.

Cada alternativa sobreviviente debe ponderarse en términos de consecuencias financieras previstas (ventas, costes fijos y variables, rentabilidad, inversiones y flujo de caja) y de las medidas no financieras (cuotas de mercado, la calidad del producto y los índices de fiabilidad, la eficiencia del canal, y así sucesivamente) sobre el período de planificación. En este momento, debería prestarse la debida atención al estudio de posibles contingencias y para dar respuestas adecuadas a ellos. Por ejemplo, si aumenta la cuota de mercado de sólo la mitad de lo que estaba previsto, lo que los precios y acciones de promoción podría llevarse a cabo? Si la demanda de los clientes al instante se dispara, ¿cómo se pueden llenar órdenes? ¿Qué debe hacerse si la Consumer Product Safety Comisión debe promulgar controla el uso de nuevos productos? Además, si el negocio está en un sector cíclico, cada alternativa también debe ser probado contra el mercado de varios escenarios de tamaño, al mismo tiempo la incorporación de diferentes supuestos sobre las presiones de fijación de precios competitivos. En los sectores dominados por unos pocos competidores, la evaluación debe hacerse de la capacidad de las empresas se adapten a cada estrategia competitiva mueve las acciones de fijación de precios, cambios en la estrategia de publicidad, o los intentos de dominar a un canal de distribución, por ejemplo.

Estrategia de selección. Después de la información sobre el equilibrio entre las estrategias alternativas ha sido seleccionada como se indicó anteriormente, la estrategia preferida debe ser elegido por recomendación de la gestión. Por lo general, hay tres estrategias de comercialización de la base de que una empresa puede utilizar: (a) excelencia operativa, (b) el liderazgo de producto, y (c) la intimidad del cliente. Cantidades estrategia de la excelencia operativa a mediados ofreciendo-de-la-la comercialización de productos al mejor precio con el mínimo inconveniente. En esta estrategia, la propuesta para el cliente es simple: precios más bajos o de servicio sin problemas, o ambos. Wal-Mart, Price / Costco, Dell Computer y el epítome de este tipo de estrategia. La estrategia de liderazgo de productos se concentra en ofrecer productos que los límites de rendimiento de empuje. En otras palabras, la premisa básica de esta estrategia es que los clientes reciban el mejor producto. Además, los dirigentes de productos no construyen sus propuestas con una sola innovación: seguir innovando año tras año. Johnson & Johnson, por ejemplo, es un producto líder en el campo de los equipos médicos. Con Nike, el valor superior, no reside sólo en su calzado deportivo, sino también en la comodidad de los clientes pueden tomar de saber que cualquier producto que compran de Nike representan el estilo más caliente y la tecnología en el mercado. Para los líderes de los productos, la competencia no es por el precio y el servicio al cliente, se trata de rendimiento del producto. La estrategia de intimidad con el cliente no se centra en las necesidades del mercado sino de lo que quieren los clientes específicos.

Las empresas que siguen esta estrategia no persiguen una sola vez las transacciones; que cultivan las relaciones. Ellos se especializan en satisfacer las necesidades únicas, que a menudo sólo se reconocen, a través de una estrecha relación y un conocimiento profundo del cliente. La proposición subyacente de esta estrategia es: tenemos la mejor solución para usted, y proporcionar todo el apoyo que necesita para alcanzar resultados óptimos. Telefónicas de larga distancia compañía Cable and Wireless, por ejemplo, sigue esta estrategia con una venganza, lograr el éxito en un mercado altamente competitivo, siempre va un paso más para su selectivamente elegidos, los clientes de pequeñas empresas. La estrategia fundamental se combina una o más áreas de la mezcla de marketing. Por ejemplo, la estrategia preferida puede ser el liderazgo de producto. Aquí el énfasis de la estrategia es el producto, el área de principal preocupación. Sin embargo, con el fin de tomar una decisión de marketing integrado, los cambios apropiados pueden tener que hacerse en el precio, la promoción y áreas de distribución. Las perspectivas estratégicas en estas áreas puede ser llamado apoyo a las estrategias. Así, una vez que la estrategia central ha sido seleccionado, las estrategias de apoyo deberán ser delineadas. Básicas y estrategias de apoyo deberán ajustarse a las necesidades del mercado, las habilidades de la empresa, y los caprichos de la competencia. El concepto de núcleo y las estrategias de apoyo pueden ser examinados con referencia a la cadena de muebles Ikea. Ikea, el gigante sueco del hogar muebles de negocios, ha hecho bien en el mercado de EE.UU. mediante la aplicación de la excelencia operativa como su estrategia central.

La estrategia resultante fue simple: "No toque la receta" y "no ponga en menor productos bajo la misma marca" (los llaman "Tab"). Coca-Cola segunda creencia era que nadie debería ser capaz de comprar Coca-Cola a pocos pasos de cualquier lugar del mundo. Esta creencia llevó a la empresa a hacer sus productos disponibles en cada salida concebible y requiere una estrategia de distribución que permitió a todos los puntos de un beneficio razonable a precios competitivos. Mientras que Coca-Cola fue impulsado por un enfoque de producto, Pepsi desarrolló una perspectiva más al mercado,. Pepsi fue la primera en ofrecer nuevos tamaños y paquetes. Cuando las tendencias de consumo hacia la salud, fitness y sabor más dulce surgió, Pepsi nuevamente fue el innovador: Esta fue la primera a la dieta de los mercados y las variedades de luz y rápidamente mejoró su fórmula. No comprometido por la reverencia a su marca de base, que presentó las nuevas variedades como extensiones de la firma Pepsi. Cuando Coca-Cola temía una dilución de su marca, Pepsi vio una oportunidad de explotar las ventajas de costo y la publicidad de una marca paraguas. Es importante recordar que la estrategia básica se formula en torno a la variable crítica (s) que pueden diferir de un segmento a otro para el mismo producto. Esto está bien apoyado por la siguiente cita tomada de un estudio de caso de la empresa petroloids. Petroloids, una familia de tales materiales únicos como aceites, Petro-caucho, espumas, adhesivos y sellantes, se fabrican las sustancias basadas en la síntesis de hidrocarburos orgánicos: Los principales productores competían entre sí en una variedad de dimensiones. Entre los más importantes fueron los precios, asistencia técnica, la publicidad y promoción, y la disponibilidad del producto.

Precio fue utilizado como un arma competitiva principalmente en los segmentos del mercado donde los productos y las aplicaciones se ha convertido en estándar. Sin embargo, cuando los productos se ha desarrollado para propósitos altamente especializados y sólo representan una pequeña fracción del coste de la materia total del cliente, el mercado estaba a menudo menos sensibles al precio. Aquí los clientes se ocupan principalmente de las propiedades físicas del producto y el rendimiento operativo. Asistencia técnica es un medio importante para la obtención de negocios. Un porcentaje importante de las ventas totales de petroloid correspondieron a productos desarrollados para satisfacer las necesidades únicas de los clientes en particular. Productos para la industria aeroespacial eran un ejemplo. Los ingenieros de investigación de los productores petroloid se espera que trabajen estrechamente con los clientes para definir los requisitos de rendimiento y asegurar el desarrollo de productos aceptables. Publicidad y actividades de promoción eran herramientas de marketing importante en aquellos segmentos que utilizan canales de distribución y / o que llegó a los usuarios finales en lugar de OEM's. Esto fue particularmente cierto de las espumas, adhesivos y sellantes que se venden tanto a mercados industriales y de consumo. Una variedad de productos de consumo envasados fueron vendidos a los equipos, los supermercados, y "do-it-yourself" puntos de venta de nuestra empresa, así como otros competidores. Publicidad de una mayor conciencia y estimulado el interés entre el público en general, mientras que las actividades de promoción mejorado la eficacia de las redes de distribución. Dado que los productos de especialidad petroloid representaron sólo un pequeño porcentaje del total de ventas de un distribuidor, la promoción de productos asegurado que los productos específicos recibido la atención adecuada.

Érase una vez, la persona podría haber pedido a su esposa a dar un paseo, o pudo haber prestado su auto, pero ahora es trasladarse a su propio trabajo. "He aquí, incluso antes de tener tiempo para poner la máquina del taller de reparación de Coca-Cola, bien vestida, inteligente agente joven empresa se materializa con unos papeles y un coche para ti." 12 Normalmente, un alquiler de coches de empresa para un tercio menos de un de un aeropuerto. En lugar de acumular 10.000 vehículos en una docena de aeropuertos, empresa establece oficinas de alquiler de bajo costo en todas partes. Tan pronto como una de las ramas crece a alrededor de 150 automóviles, la compañía abre otra a pocos kilómetros de distancia. La compañía afirma que el 90% de la población americana vive en los 15 minutos de una oficina de la empresa. Una vez que se abre una nueva oficina, los empleados concurrirán a desarrollar relaciones con los directores de servicio de cada concesionario de automóviles de buen tamaño y la tienda de cuerpo en la zona. Cuando el automóvil de una persona está siendo remolcado, él / ella no está de humor para averiguar qué alquilar locales a un empresa de coches de usar. La empresa sabe que las recomendaciones de los directores de taller de servicio tendrá un peso enorme, por lo que se ha convertido en cortejar a una forma de arte. El resultado final es la representación ha pasado por alto todos en la industria. Posee más de 400.000 vehículos y opera en más lugares de Hertz. La contabilidad de la empresa durante más de 20% de los $ 15 mil millones de un negocio de alquiler de coche del año, frente al 17% de Hertz y aproximadamente el 12% de Avis. En el análisis final, las empresas con las siguientes características son las más propensas a desarrollar estrategias de éxito:

1. Oportunismo al día La información es la principal ventaja estratégica, y la flexibilidad es la principal arma estratégica. Dirección asume esa oportunidad se mantenga golpes, pero que se golpee suavemente y de forma impredecible.

2. La dirección y la potenciación de Los administradores definir los límites, y sus subordinados averiguar la mejor manera de hacer el trabajo dentro de ellos. Los gerentes renunciar a cierto control para obtener resultados.

3. Hechos Friendly, controles agradable Compartir la información que proporciona un contexto y elimina la toma de decisiones del ámbito de la mera opinión. Los administradores respecto de los controles financieros de los controles y equilibrios benignos que les permitan ser creativo y libre.

4. Un espejo de diferentes Los líderes son abiertos y curiosos. Ellos obtener ideas de casi cualquier persona dentro y fuera de la jerarquía: clientes, competidores, incluso los vecinos al lado.

5. El trabajo en equipo, la confianza, la política y el poder Hincapié en el valor del trabajo en equipo y la confianza de los empleados a hacer el trabajo. Ser implacables en la lucha contra la política de oficina, ya que la política es inevitable en el lugar de trabajo.

6. Estabilidad en el movimiento Siga cambiando, pero tienen una base de la estabilidad subyacente. Comprender la necesidad de coherencia y de las normas, sino también darse cuenta de que la única manera de responder a los cambios es que deliberadamente incumplen las normas.

7. Las actitudes y la atención La atención de la gestión visible, en lugar de la exhortación, hace las cosas. La acción puede comenzar con palabras, sino que debe estar respaldada por el comportamiento simbólico que hace que esas palabras cobran vida.

8. Causas y el compromiso Compromiso de los resultados de la capacidad de gestión para transformar las grandes causas en las pequeñas acciones para que todos puedan contribuir a la finalidad central.

un artículo presentado por Allan U.

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