Estabelecer estratégia de seleção

Primeiro, a informação interna e externa necessária para a formulação de estratégia de marketing foi identificado, e os métodos para analisar as informações foram examinadas. Em segundo lugar, usando as informações disponíveis, a formulação de objectivos foi coberto. Este artigo nos leva ao próximo passo para a formulação da estratégia, criando um quadro para ele. Nossa preocupação principal neste artigo é com a estratégia da unidade de negócios.

Entre os diversos insumos necessários para formular estratégia de negócios da unidade, um insumo básico é a perspectiva estratégica de diferentes produtos / mercados que constituem a unidade de negócios. Portanto, como um primeiro passo para a formulação da estratégia da unidade de negócios, um esquema para o desenvolvimento de produtos / estratégias de mercado é introduzido. Bringing produto / estratégias de mercado no âmbito de uma unidade de negócio a formulação da estratégia enfatiza a importância dos factores de produção, tanto de cima para baixo e de baixo para cima . Por uma questão de fato, pode-se dizer que as decisões estratégicas em uma empresa diversificada que devem ser tomadas a três níveis diferentes: em conjunto por produto / gerentes de mercado e do gerente SBU quando questões de implementação estão envolvidos, conjuntamente pelo presidente eo gerente SBU quando a formulação da estratégia é a preocupação, e pelo CEO quando a missão da empresa está em questão.

ESQUEMA CONCEPTUAL

Como delineado anteriormente, estratégia de marketing é baseado em três fatores principais: empresa, clientes e concorrência. A interação entre esses três fatores é bastante complexa. Por exemplo, a corporação fator de impacto através da formulação da estratégia de marketing (uma) unidade de negócios de missão e suas metas e objetivos, (b) as perspectivas dos pontos fortes e fracos em diferentes áreas funcionais da empresa em diferentes níveis, e (c) as perspectivas dos diferentes produtos mercados / que constituem a unidade de negócios. Concorrência afeta a missão da unidade de negócios, bem como a medição de forças e fraquezas. O fator de cliente é onipresente, afetando a formação de metas e objetivos para apoiar a missão da unidade de negócios e afetando diretamente a estratégia de marketing.

PRODUTO / MERCADO DE ESTRATÉGIA

O seguinte passo a passo procedimento é utilizado para a formulação de produto / estratégia de mercado:

1. Comece com o negócio atual. Prever o que a dinâmica do negócio será durante o período de planejamento se não forem introduzidas alterações significativas nas políticas ou métodos de operação. A previsão deve ser baseada no desempenho histórico.

2. Prever o que vai acontecer com o meio ambiente durante o período de planejamento. Esta previsão inclui ambiente global de marketing e produto / ambiente de mercado.

3. Modificar a previsão na Etapa 1, em função das mudanças previstas no meio ambiente na Etapa 2.

4. Pare de se previu o desempenho é plenamente satisfatória vis-à-vis os objectivos. Continue se não a previsão é plenamente satisfatória.

5. Avaliar os pontos fortes e fraquezas importantes do negócio, em comparação com os dos concorrentes importantes. Esta avaliação deve incluir todos os fatores que podem tornar-se importante tanto no mercado (mercado, produto, preço, promoção e distribuição) e em outras áreas funcionais (custos de financiamento, investigação e desenvolvimento, organização, a moral, a reputação, a profundidade de gestão, etc ).

6. Avaliar as diferenças entre suas estratégias de marketing e os de seus principais concorrentes.

7. Proceder a uma análise para descobrir alguma variação na estratégia de marketing que iria produzir uma relação mais favorável em sua postura competitiva no futuro.

8. Avaliar a estratégia proposta alternativa em termos de possíveis riscos, resposta competitiva, e pagamento em potencial.

9. Pare de se a estratégia alternativa parece satisfatória em termos de objectivos.

10. Ampliar a definição dos negócios presentes e repita os passos 7, 8 e 9 se ainda existe uma lacuna entre o objetivo ea estratégia alternativa. Aqui, redefinir o negócio significa olhar para os outros produtos que podem ser oferecidos a um mercado que é conhecido e compreendido. Às vezes, isso significa fornecer produtos existentes para um mercado diferente. Pode também significar aplicação de habilidades técnicas ou financeiras para novos produtos e novos mercados simultaneamente.

11. O processo de ampliar a definição do negócio para proporcionar um horizonte mais amplo pode ser continuado até uma das seguintes situações:

a. O conhecimento da nova área fica tão fina que a escolha do setor a ser estudado é determinado por intuição ou por acórdão, obviamente, inadequada.

b. O custo de estudar a nova área se torna proibitivamente caro por causa da falta de experiência relacionados.

c. Fica claro que as perspectivas de encontrar uma oportunidade competitiva são remotas.

12. Baixa os objectivos se o negócio existente não é satisfatória e se ampliar a definição do negócio oferece perspectivas insatisfatória.

Existem três tarefas envolvidas no processo de estratégia: análise das informações, a formulação da estratégia e implementação. No produto / mercado, essas tarefas são executadas por um ou outro produto / gerente de mercado ou um executivo SBU. Na prática, análise e implementação normalmente são tratados exclusivamente por produto / gerente de mercado, formulação da estratégia é feita conjuntamente pelo produto / mercado eo gerente executivo SBU. Essencialmente, todas as empresas têm algum tipo de estratégia e os planos para continuar suas operações. No passado, ambos os planos ea estratégia foram feitas intuitivamente. No entanto, o ritmo crescente da mudança está forçando as empresas a fazer as suas estratégias explícitas e muitas vezes mudá-los. Estratégia de per se está ficando mais e mais atenção. Qualquer abordagem para a formulação da estratégia leva a um conflito entre os objectivos e capacidades.

Tentando o impossível não é uma boa estratégia, mas é apenas um desperdício de recursos. Por outro lado, a fixação de objectivos é, obviamente, insuficiente auto-destrutivo. Definição dos objectivos adequado depende de condicionamento prévio do potencial sucesso da estratégia, no entanto, não é possível determinar a estratégia até saber os objetivos. Estratégia de desenvolvimento é um processo reiterativo exigindo arte, bem como ciência. Esse dilema pode explicar por que muitas estratégias são feitas de forma intuitiva, em vez de lógica e bem fundamentada. Mas há conceitos que podem ser úteis na aproximação e oportunidades para acelerar o processo de desenvolvimento da estratégia. O procedimento acima é concebido não só para analisar as informações de forma sistemática, mas também para formular ou mudar a estratégia de uma forma explícita e implementá-lo.

Medir a Momentum

A primeira fase no desenvolvimento de produto / planos de mercado é de prever o futuro estado de coisas, supondo que o ambiente ea estratégia de permanecer o mesmo. Este futuro estado de coisas pode ser chamado momentum. Se a dinâmica futuros projetos implícito no momento não pode ser o futuro desejado. O momento pode ser prevista utilizando a modelagem, previsão e técnicas de simulação. Vamos descrever como essas técnicas foram aplicadas em um banco. Este banco cresceu abertura de duas para três ramos novos por ano no seu espaço comercial. A medida da dinâmica consistia em projetar demonstração de resultados e valores de balanço de novas filiais e mesclá-los com a projectada declaração de renda e do balanço do banco original. A modelo foi construído para projetar o desempenho futuro do banco. O primeiro passo na construção do modelo foi a previsão de Bijt, Isto é, os saldos de uma conta do tipo i na área j e no período de tempo t. Tipos incluídos Conta corrente, poupança e os certificados de depósito; áreas foram escolhidas para coincidir com municípios do estado. Áreas County foram desejável porque a maioria dos dados a nível de Estado foram disponibilizadas pelo município e por áreas de ramificação corrente foram definidas por municípios. Saldos foram projetadas por meio de regressão linear múltipla. Condado de renda per capita e taxa de crescimento populacional foram consideradas variáveis importantes para a previsão de saldo total da conta corrente, e estas variáveis, juntamente com o balanço do último período de poupança, mostraram ser importante para descrever os saldos das contas poupança. O passo seguinte foi a predizer MJT (ie, a quota de mercado do banco a ser considerado na área j e período de tempo t). Isto foi feito usando uma combinação de dados de desempenhos anteriores e julgamento gerencial.

Para as operações existentes do banco, os dados passados foram utilizados para produzir um conjunto de 10-ano dos saldos de depósito. Essas projeções de depósito foram somados aos de novas filiais. Voltando-se para outras figuras, linhas de itens determinados na demonstração dos resultados pode ser atribuído diretamente à conta corrente, outros para contas de poupança. Os valores restantes foram relacionados para o total dos saldos das contas. Para este modelo, os rácios de rendimento e de itens de despesa para os saldos de depósitos adequados foram preditos por mínimos quadrados de regressão em dados históricos. Este não foi considerado o método mais satisfatório, porque algumas mudanças nos padrões de incorrer em receitas e despesas não foram tidos em conta. No entanto, as técnicas de previsão mais sofisticados, como Jenkins, alisamento exponencial e Box-, foram rejeitadas por causa da gestão de potenciais mal-entendidos que poderiam gerar. Uma vez que a matriz de proporção foi desenvolvido, declarações de rendimentos poderiam ser gerados simplesmente multiplicando os rácios do saldo da conta adequada projeção para chegar ao 10-projeção ano para os itens de linha declaração de renda. Estas declarações de renda, em articulação com a política do banco sobre os dividendos e de capitalização, foram então usados para gerar um 10-year projeção do balanço. Os resultados líquidos foram apresentados à comissão sênior do banco executivo deve ser revisto e modificado. Após a incorporação juízo executivo, final 10-anos declarações de rendimentos e balanços foram obtidos, indicando o movimento do banco no futuro.

Gap Analysis

Finding the Gap

A diferença deve ser preenchido para trazer os resultados planejados como perto de objectivos possível. Essencialmente, preenchendo lacuna corresponde a reformulação do produto / estratégia de mercado. Um processo em três etapas podem ser utilizados para analisar a estratégia atual e chegando com um novo nome para preencher a lacuna. Essas etapas são a avaliação do problema, identificação de variáveis-chave, ea seleção da estratégia. A experiência de algumas empresas sugere que preencher lacuna deve ser atribuído a uma equipe multifuncional. Nonmarketing as pessoas muitas vezes fornecem insumos frescos; sua objetividade e ceticismo saudável geralmente são de grande ajuda na nitidez e foco na manutenção de perspectivas businesswide. O processo segue a equipe deve ser cuidadosamente estruturada e do trabalho de análise pontuada com reuniões periódicas para sintetizar os resultados, o progresso de seleção , e reorientar o trabalho, quando conveniente. Os funcionários do SBU deve estar profundamente envolvido na avaliação e aprovação das estratégias.

O objetivo principal desta etapa é levantar questões sobre o "status quo" para avaliar a posição competitiva do negócio, tendo em conta as condições de mercado actuais e futuros. Para começar, uma equipe que normalmente trabalha através de uma série de perguntas gerais sobre a indústria a identificar as poucas questões que mais afetam decisivamente o futuro do negócio. As perguntas a seguir podem ser incluídos: Como maduro é o produto / segmento de mercado em análise? Que novos caminhos de crescimento do mercado são possíveis? Será que a indústria se tornando mais cíclica? São fatores competitivos mudança (por exemplo, é a elaboração da linha de produtos em declínio e controle de custos ganhando importância?)? É o nosso setor como um todo provável ser ferido pela inflação continuar? São novas restrições regulamentares pendentes? Em seguida, a empresa deve avaliar sua posição competitiva, para o qual as seguintes questões podem ser levantadas: Como maduro é a nossa linha de produtos? Como nossos produtos se realizar em comparação com os dos principais concorrentes? Como é que a nossa capacidade de comercialização de comparar? E quanto a nossa posição de custo? Quais são as críticas dos nossos clientes mais comum? Onde estamos mais vulneráveis aos concorrentes? Forte Como estamos em nossos canais de distribuição? Como produtivo é a nossa tecnologia? Como é bom nosso registro na introdução de novos produtos? Algumas questões críticas são imediatamente aparentes em muitas empresas.

Por exemplo, uma empresa em uma indústria altamente concentrada pode ter dificuldade para segurar a sua quota de mercado, se um concorrente mais forte, maior foi o lançamento de um novo produto lowpriced com apoio promocional intensivo. Além disso, em uma indústria de capital intensivo, o padrão cíclico e possíveis pressões sobre os preços normalmente são críticos. Se os custos de um produto de transporte são elevados, os investimentos de preferência em instalações de produção regional pode ser desejável. Outras questões importantes podem estar preocupados com a ameaça de integração para trás por clientes ou transmitir a integração de fornecedores, a virada tecnológica, uma nova acção regulamentar, ou a entrada da concorrência estrangeira no mercado doméstico. A maioria das equipes estratégia complementar este exercício de reflexão com algumas análises básicas que muitas vezes levam a novas perspectivas e uma lista de questões mais focada críticas de negócios. Três questões que podem ser mencionadas aqui são análise de lucro na economia, análise de segmentação de mercado e perfis concorrente. Lucro Economics Analysis. Análise da economia do lucro indica como os custos dos produtos são fisicamente gerado alavancagem econômica e onde se encontra. A contribuição do produto para os custos fixos e lucros pode ser calculado por classificar os elementos de custo como fixo, variável ou semivariable e subtraindo-se o custo variável do preço do produto para produzir contribuição por cada item vendido. Em seguida, é possível testar a sensibilidade dos lucros para possíveis variações no volume, preço e elementos de custo. Similares cálculos podem ser feitos para instalações de produção, canais de distribuição e clientes.

Market Segmentation Analysis. Análise de mercado segmentação mostra métodos alternativos de segmentação e se há segmentos não serem adequadamente cultivados. Uma vez que o segmento adequado é determinado, devem ser envidados esforços para projectar os determinantes da demanda (incluindo fatores conjunturais e de quaisquer restrições ao tamanho do mercado ou a taxa de crescimento) e para explicar os padrões de preços, quotas de mercado relativa, e outros determinantes da rentabilidade.

Profiling concorrente. Profiling concorrentes podem envolver análise da sua literatura de venda, conversando com especialistas ou representantes de associações do sector, e entrevistando clientes partilhados e qualquer conhecido ex-funcionários dos concorrentes. Se mais informação for necessária, a equipe pode adquirir e analisar os produtos concorrentes, e talvez até mesmo providenciar a concorrentes entrevistado por um terceiro. Com esses dados, os concorrentes podem ser comparados em termos de funcionalidades e desempenho do produto, preços, custos e rentabilidade do produto provavelmente, esforços de marketing e de serviço, instalações fabris e de eficiência e de tecnologia e capacidades de desenvolvimento de produto. Finalmente, a estratégia básica de cada concorrente pode ser inferida a partir dessas comparações.

um artigo submetido por Allan U.

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