戦略の選択を確立する

まず、内部および外部の情報をマーケティング戦略の策定に必要な情報を分析するためのメソッドが確認された調査された。第二に、入手可能な情報を使用して、目標の策定を覆われていた。この記事は、戦略策定に向けて次のステップにそれのためのフレームワークを確立することによって私たちかかります。この記事で私たちの主たる関心事ビジネスユニットの戦略です。

いくつかの入力ビジネスユニットの戦略を策定するために必要なのうち1つの基本的な入力をさまざまな製品の戦略的な視点は、/市場では、ビジネスユニットを構成します。したがって、事業戦略、製品開発のための計画策定に向けた最初のステップとして/市場戦略を紹介します。製品をもたらす/市場戦略事業戦略策定の枠組みの中でトップの両方がダウンし、ボトムアップからの入力の重要性を強調。実際問題として、それは多角経営の企業の戦略的意思決定最高の3つの異なるレベルで作られています：製品を共同で/市場管理者とSBUのマネージャが実装の質問は、共同CEOとSBUの管理者が関与していると述べたことができます時の戦略の策定懸念され、CEOには、ビジネスの使命は問題になっています。

概念スキーム

前述の線引きは、マーケティング戦略の3つの主要な要因：企業は、顧客に基づいているとの競争。これらの3つの要因間の相互作用はかなり複雑です。たとえば、を介して企業の要因の影響のマーケティング戦略策定（1）ビジネスユニットの使命と目標を、（イ）さまざまなレベルでの強みとは、ビジネスのさまざまな機能分野での弱点の視点、および（c）さまざまな製品の視点は、ビジネスユニットを構成する/市場。コンテストとしての強みと弱みの測定は、ビジネスユニットのミッションに影響を与えます。お客様の因子、目標と目標の形成に影響を与えるとは、ビジネスユニットのミッションをサポートするため、直接のマーケティング戦略に影響を遍在されます。

製品/市場戦略

次のステップバイステップの手順/市場戦略：製品を策定するために使用されます

1。現在のビジネスを起動します。ビジネスの勢いを計画期間がない場合は大幅な変更が政策や操作方法で作られて上がどうなるかを予測します。予測過去の実績に基づいている必要があります。

2。どのような環境には、計画期間にわたって行われる見通し。この予測は全体的なマーケティング環境と製品/市場環境が含まれます。

3。ステップ2、環境内で予想シフトの光の中で、ステップ1での予測を変更します。

4。を停止する場合の予測性能を完全に満足さに対して- à -に対して目標。引き続き完全に満足していない場合は、予測されます。

5。の重要な長所と、これらの重要な競合他社との比較では、ビジネスの脆弱性評価に関する。この評価は、マーケティングの両方に（市場、製品、価格、プロモーション、および配布）が重要になるかもしれないし、他の機能領域（金融、研究開発、コスト、組織の士気、評判、経営の深さなどのすべての要因を含める必要があります）。

6。あなたのマーケティング戦略とそれらのあなたの主な競合企業との間の相違点を評価します。

7。分析を実施するには、将来的にあなたの競争力のある姿勢では、より良好な関係を生成するマーケティング戦略のいくつかのバリエーションを発見する。

8。可能性のリスク、競争力のある応答の観点では、潜在的な配当を提案代替戦略を評価する。

9。を停止する場合は、代替戦略が表示されます目的の面で満足できる。

10。現在の事業を繰り返して手順7、8、の定義を広げると9がある場合も、客観的かつ代替戦略の間にギャップがある。ここでは、ビジネスを再定義することは、その知られていると理解し、市場に供給することができます他の製品を見て。時には、これは、異なる市場に既存製品の供給を意味する。また、新製品と新市場が一斉にするための技術情報や財務能力を適用することを意味します。

11。広い視野を提供することは、ビジネスの定義の拡大のプロセスは次のいずれかまで継続することができますが発生します：

1つの。新しい分野の知識のように、部門の選択を直観的に決定されるかは明らかに不適切な判断によって検討さは薄くなります。

b.新たな地域研究の費用は法外に関連する経験の不足のため高価になります。

¤。これは競争の機会を見つけるの見通しをリモートしているが明らかになる。

12。下の目的の場合は、既存のビジネスと満足されていない場合には、ビジネスの定義を広げ不満足な展望を提供します。

次の3つのタスクはこの戦略の手続に関与：情報分析、戦略立案、および実装されます。製品では/市場のレベルでは、これらのタスクのいずれかの製品/市場マネージャーやSBUの幹部によって実行されます。実際には、分析、および実装は通常、完全に製品によって処理される/市場管理者、経営戦略策定、製品の共同で行われます/市場マネージャーとSBUの幹部。本質的に、すべての企業戦略の一部のようなものが、その操作を実行する計画だ。過去には、両方の計画や戦略を直感的に行われました。ただし、変更の増加ペースを、企業が戦略と明示的に頻繁に変更するように強制している。戦略自体はますます注目を集めています。戦略を策定する任意のアプローチを目的と機能との間の紛争につながる。

不可能を可能にしようとすると、良い戦略ではない、それだけでリソースの無駄です。一方、不十分な目標の設定は明らかに自己を破り。適切な目標を設定すると、戦略の潜在的な成功を前もって判断することに依存するまでは、目標を知っているただし、この戦略を決定することはできません。戦略開発反復プロセスだけでなく、科学芸術が必要です。このジレンマは、なぜ、多くの戦略を直感的にではなく、論理的よりもしっかりと理由を作られて説明することがあります。しかし、その便利に機会を近似に適用することができますし、戦略の開発プロセスをスピードアップの概念です。上記の手順だけでなく、体系的にも情報を分析するの策定または変更する戦略的なファッションで、それを実装するものです。

測定はMomentum

製品開発の最初のフェーズ/市場計画を予測するためには業務の将来の状態は、国政の環境と戦略は同じままです。これは、将来の状態と呼ばれることがありますと仮定し勢い。場合は、勢いをプロジェクトの将来的には勢いが必要な将来性がない可能性を示唆。勢いを、モデリングを使用して予測、シミュレーション技術を予測することがあります。私たちは、これらの技術は、銀行に適用されて説明しましょう。この銀行は、その商圏で年間2〜3の新しい店舗を開いて育った。勢いの測定損益計算書と新しい枝の貸借対照表の数字とはそれらをマージする突起で構成され損益計算書とは、元の銀行のバランスシート予想した。モデルは、銀行の将来のパフォーマンスをプロジェクトに建設されました。モデルの構築の最初のステップは、予測された Bijt、つまり、型のアカウントの残高 わたし エリア論文の期間内にトン。アカウントの種類は、貯蓄のチェックが含まれ、預金の証明書を、地域の状態でカウンティと一致するように選ばれました。郡の地域から国家レベルで、ほとんどのデータ郡で利用されたため、現在の分岐地域郡で定義されていたことが望ましいした。残高複数の線形回帰を使用して予測された。県の収入と人口成長率の重要な変数の合計、当座預金口座の残高を予測することが明らかになった一人当たり、およびこれらの変数に沿って、最後のピリオドの貯蓄残高と貯蓄を記述する上で重要であることが示された残高を占めています。次の手順にした予測 Mjt （すなわち、銀行の市場シェアを地域で検討されて論文と時間の期間トン）。これは過去のパフォーマンスと経営判断のデータの組み合わせを使用して行われていた。

銀行は、既存の操作については、過去のデータを10年定期預金残高のセットを生成するために活用された。これらの預金の予測、それらの新しい枝に追加されました。他の数字を見ますと、損益計算書上の特定の行の項目を直接当座預金口座に、貯蓄に他のアカウントに起因することができる。残りの数字の口座残高の合計に関連して、このモデルでは、適切な預金残高を収入と支出項目の比率は少なくとも歴史的データの二乗回帰によって予測された。ため、いくつかの考慮されていない、収入と支出を発生パターンの変化、これは最も満足できる方法とは見なされませんでした。誤解が生成する可能性がしかし、平滑化とボックス指数、ジェンキンスさんのような、より高度な予測手法は、潜在的な管理のために拒絶された。比率行列、損益計算書だけで、適切なアカウントのバランスによって比率を乗じて生成される可能性が開発された後投影は、10損益計算書の明細年間の投影に到着する。これらの損益計算書、配当金および資本の銀行の政策と一緒で、その後10年間の貸借対照表の投影を生成するために使用された。正味の結果は、銀行の幹部は委員会に審査されると変更発表された。執行判決は、最後の10年間の損益計算書や貸借対照表を組み込んだ後、将来的には、銀行の勢いを示すが得られた。

ギャップ分析

ギャップを見つける

ギャップを可能な限りの目標に近い計画どおりの成果をもたらすに記入する必要があります。基本的に、ギャップの製品reformulating /市場戦略を大量充填。 3段階の手順を、現在の戦略を検討とのギャップを埋めるために新しいものにまで来て使用されることがあります。これらの手順は問題の評価、重要な変数を識別し、戦略の選択です。いくつかの企業の経験は、ギャップを埋める多機能チームに割り当てる必要があります示している。人々はしばしば新鮮な入力を提供するNonmarketing、彼らの客観性と健全な懐疑的な焦点をシャープとbusinesswideの視点を維持するために非常に役立つ一般的にしています。チームは、慎重に分析作業を定期的にレビュー会議で、進行状況を調査結果を合成する断続構造化する必要があります以下のプロセスとが望ましい作業を再び焦点を当てる。 SBUのスタッフに深く評価し、戦略の承認に関与する必要があります。

問題を評価。

この手順の主な目的は、現在および予測される市場の条件のビューでは、ビジネスの競争力を評価するための現状について問題を提起することです。を開始するには、チームには、通常は、業界に関する一般的な一連の質問を通じて、最も重要なのは、ビジネスの将来を左右するこれらのいくつかの問題を特定する作業です。次の質問に含まれる可能性：どのように成熟した製品です/レビューの下で市場セグメント？どのような市場の成長の新たな道を考えですか？されている業界の景気循環になったのか競争力のある要因を製品ラインの精緻化に低下し、コスト管理の重要性を得る（例えば、か変化はありますか？）？全体を続け、インフレで打撃を受ける可能性が高いと我々の業界はありますか？新しい規制が保留中ですか？次に、同社はこれについては、次の疑問が提起されることがあります独自の競争上の地位、評価する必要があります：どのように成熟した製品ラインですか？どのように当社の製品は、これら大手競合他社との比較を行うのですか？どのように私たちのマーケティング機能を比較するのですか？何についての当社の費用の位置？私たちの顧客の最も一般的な批判ですか？はほとんどの競合他社に脆弱性はどこですか？どのような当社の流通チャネルでの私たちですか？どのように生産性の高い、当社の技術ですか？どのような新製品の紹介で我々の記録ですか？いくつかの重要な問題に即座に多くの企業で明らかにされます。

例えば、非常に集中して業界の企業がより強く、より大きなライバルの集中的なプロモーションをサポートする新しいlowpriced製品を発売するが難しく、その市場シェアに保持するために見つけることがあります。資本金また、集約的な産業、価格面での循環パターンを、可能な圧力は通常重要です。製品の輸送費、地域の製造施設に先制攻撃への投資が望ましいが高いとしている場合。その他の重要な問題を、サプライヤー、技術的な動揺、新たな規制措置や、国内市場に外国との競争のエントリによって、顧客によって、下位の統合や前方統合の脅威が懸念されることがあります。ほとんどの戦略チームが頻繁に新鮮な洞察や重要なビジネス課題に重点を置いリストにつながる特定の基本的な分析では、このブレーンストーミングの行使を補完する。ここで言及されることがあります3つのような問題の利益の経済分析、市場細分化分析、および競合他社のプロファイリングされます。 利益経済分析。 利益の経済分析をどのように製品コストを物理的に生成され、ここで、経済力あることを示します。固定費と利益には、製品の貢献、変数、固定または準変動と製品の価格から1アイテムにつき貢献を求めるために変動費を引いたが販売、コストの要素に分類することによって計算されることがあります。その後、ボリューム、価格の可能性の変化に利益の感度をテストするため、コストの要素が可能です。類似の計算の製造設備、流通チャネルを行うことができると顧客。

マーケットセグメンテーション分析。 市場細分化分析とセグメンテーションの代替方法を示しているかどうかは任意のセグメントが適切に栽培されていません。いったん適切なセグメント決定され、努力を要求量（循環的要因と、市場規模や成長率の上の任意の制約などの決定要因をプロジェクトに）を行う必要があります価格パターン、相対的マーケットシェアと収益性の他の要因を説明する。

ライバルのプロファイリング。 プロファイリングの競合他社が販売促進資料を調べ、専門家や業界団体の代表者と話をし、伴うことがあります共有のインタビュー、顧客や競合他社のすべての既知の元従業員の場合の詳細情報については、チームを取得することが必要ですが、競合製品の分析と、おそらくも持つように手配ライバルは、第三者によるインタビューを行った。これらのデータは、競合他社製品の機能や性能、価格、可能性が高い製品のコストと収益性、マーケティング、サービスの努力の面で比較されることがあります製造設備と効率性、技術と製品開発力。最後に、それぞれのライバルの基本戦略は、これらの比較から推論されることがあります。

記事は、アラン国連に提出

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