Istituisce scelta della strategia

In primo luogo, le informazioni interne ed esterne necessarie per la formulazione di strategia di marketing è stata identificata, ed i metodi per analizzare le informazioni sono state esaminate. In secondo luogo, utilizzando le informazioni disponibili, la formulazione degli obiettivi è stato coperto. In questo articolo ci porta al prossimo passo verso la formulazione di una strategia da istituisce un quadro per essa. La nostra preoccupazione principale in questo articolo con la strategia di business unit.

Tra i diversi input necessari per formulare la strategia business unit, un ingresso di base è la prospettiva strategica di diversi prodotti / mercati che costituiscono l'unità di business. Pertanto, come primo passo verso la formulazione di strategia di business unit, un sistema per lo sviluppo del prodotto / strategie di mercato viene introdotto. Bringing prodotto / strategie di mercato in un quadro di unità di elaborazione strategia aziendale sottolinea l'importanza dei fattori di produzione sia dal top-down e bottom-up . È un dato di fatto, si può affermare che le decisioni strategiche in una società diversificata che sono migliore fatta a tre livelli differenti: insieme per prodotto / manager del mercato e il gestore della SBU quando le domande di attuazione sono coinvolti, congiuntamente dal direttore generale e il direttore SBU quando la formulazione della strategia è la preoccupazione, e l'amministratore delegato, quando la missione del business è in discussione.

CONCETTUALE DI REGIME

Come delineato in precedenza, la strategia di marketing si basa su tre fattori chiave: società, dei clienti e la concorrenza. L'interazione fra questi tre fattori è piuttosto complesso. Ad esempio, il fattore di impatto sulle società attraverso la formulazione di strategia di marketing (la missione), unità di business e le sue finalità e gli obiettivi, (b) le prospettive dei punti di forza e di debolezza nelle diverse aree funzionali delle imprese a vari livelli, e (c) le prospettive dei diversi prodotti / mercati che costituiscono l'unità di business. Concorrenza riguarda la missione di unità di business, nonché la misurazione dei punti di forza e di debolezza. Il fattore cliente è onnipresente, che riguardano la formazione di scopi e obiettivi a sostegno della missione di business unit e che riguardano direttamente la strategia di marketing.

PRODOTTO / MERCATO STRATEGICO

Il passo successivo-by-step procedura viene utilizzata per la formulazione del prodotto / strategia di mercato:

1. Inizio con il business attuale. Prevedere quali la dinamica del business sarà per tutto il periodo di programmazione se non si verificano cambiamenti significativi nelle politiche o metodi di esercizio. La previsione dovrebbe essere basato su performance storiche.

2. Le previsioni che cosa accadrà per l'ambiente nel corso del periodo di programmazione. Questa previsione si annoverano l'ambiente globale e la commercializzazione del prodotto / ambiente di mercato.

3. Modificare la previsione in Fase 1 alla luce dei cambiamenti previsti per l'ambiente in Fase 2.

4. Stop se le prestazioni previste è pienamente soddisfacente vis-à-vis obiettivi. Continuare se non la previsione è pienamente soddisfacente.

5. Valutare i punti di forza e carenze del business in confronto con quelli dei concorrenti importanti. Tale valutazione deve comprendere tutti i fattori che possono diventare importanti sia nel marketing (mercato, prodotto, prezzo, promozione e distribuzione) e in altre aree funzionali (finanza, ricerca e sviluppo, i costi, l'organizzazione, il morale, la reputazione, la profondità di gestione, ecc ).

6. Valutare le differenze tra le strategie di marketing e quelle dei vostri principali concorrenti.

7. Procedere ad una analisi per scoprire qualche variazione nella strategia di marketing che producono un rapporto più favorevole nella tua posizione competitiva in futuro.

8. Valutare la strategia proposta alternativa in termini di possibili rischi, la risposta della concorrenza, e potenziale di pagamento.

9. Fermarsi se la strategia alternativa appare soddisfacente in termini di obiettivi.

10. Ampliare la definizione del business attuale e ripetere i passaggi 7, 8 e 9 se c'è ancora un divario tra l'obiettivo e la strategia alternativa. Qui, la ridefinizione del business significa guardare gli altri prodotti che possono essere forniti ad un mercato che è conosciuto e compreso. A volte questo significa fornire prodotti esistenti ad un mercato diverso. Si può anche significare applicazione di abilità tecniche o finanziarie a nuovi prodotti e nuovi mercati contemporaneamente.

11. Il processo di ampliamento della definizione del business di fornire un orizzonte più ampio può essere continuato fino a quando uno dei seguenti casi:

a. La conoscenza della nuova area diventa così sottile che una scelta del settore da studiare è determinato dalla intuizione o dal giudizio ovviamente insufficiente.

b. Il costo di studiare la nuova area diventa proibitivo a causa della mancanza di esperienza connessi.

c. Si rende evidente che le prospettive di trovare una possibilità di concorrenza sono remote.

12. Inferiori agli obiettivi, se il business esistente non è soddisfacente e se l'ampliamento della definizione del business, le prospettive sono insoddisfacenti.

Ci sono tre compiti coinvolti in questa procedura di strategia: l'analisi delle informazioni, la formulazione della strategia, e l'attuazione. Al prodotto / livello di mercato, queste operazioni vengono eseguite da ciascuna del prodotto / manager di mercato o di un dirigente SBU. In pratica, l'analisi e l'attuazione di solito sono gestiti interamente dal prodotto / manager del mercato, la formulazione della strategia è effettuata congiuntamente dal prodotto / mercato Manager e l'esecutivo SBU. In sostanza, tutte le imprese hanno un qualche tipo di strategia e di piani per portare avanti le loro operazioni. In passato, sia i piani e la strategia sono state effettuate in modo intuitivo. Tuttavia, aumentando il ritmo del cambiamento sta costringendo le imprese a rendere esplicite le loro strategie e spesso per cambiarle. Strategia di per sé sta diventando sempre più attenzione. Qualunque approccio alla formulazione della strategia porta a un conflitto tra obiettivi e capacità.

Tentare l'impossibile non è una buona strategia, ma è solo uno spreco di risorse. D'altra parte, la fissazione di obiettivi inadeguati è ovviamente autodistruttiva. Definizione degli obiettivi corretto dipende prejudgment del potenziale successo della strategia, tuttavia, non è possibile determinare la strategia finché non si sa gli obiettivi. Strategia di sviluppo è un processo che richiede reiterativo arte così come la scienza. Questo dilemma potrebbe spiegare perché molte strategie sono intuitivamente fatti piuttosto che logicamente e ben motivato. Ma ci sono concetti che possono essere utilmente applicato nel ravvicinamento delle opportunità e ad accelerare il processo di sviluppo della strategia. La procedura di cui sopra è stato progettato non solo per analizzare sistematicamente le informazioni, ma anche di formulare o cambiare strategia in modo esplicito e attuarlo.

Misurare il Momentum

La prima fase nello sviluppo di prodotto / i piani di mercato è quella di predire il futuro stato di cose, partendo dal presupposto che l'ambiente e la strategia rimane la stessa. Questo stato di cose future possono essere chiamati slancio. Se il futuro progetti slancio implicita la quantità di moto non può essere il futuro desiderato. L'impulso può essere previsto con la modellazione, previsione e tecniche di simulazione. Vediamo descrivono come queste tecniche sono state applicate a una banca. Questa banca è cresciuto del aprendo due a tre rami nuovi ogni anno nella sua area commerciale. La misurazione della quantità di moto composto di proiettare conto economico e le cifre di bilancio per nuove filiali e la fusione con la proiezioni di conto economico e stato patrimoniale della banca originaria. Un modello è stato costruito al progetto di performance futura della banca. Il primo passo nella costruzione del modello è stata la previsione di Bijt, Che è, i saldi per un account di tipo io in zona j e nel periodo di tempo t. Tipi di account inclusi il controllo, il risparmio e certificati di deposito; settori sono stati scelti in modo da coincidere con le contee dello stato. Aree della contea sono stati dati più auspicabile in quanto a livello statale sono stati a disposizione dalla provincia e perché attuali aree di ramificazione sono stati definiti dal contee. I saldi sono stati proiettati utilizzando la regressione lineare multipla. Contea di reddito pro capite e tasso di crescita della popolazione sono stati trovati ad essere variabili importanti per la previsione dei saldi di conto totale controllo, e di queste variabili, con risparmio l'ultimo periodo di equilibrio, hanno dimostrato di essere importanti nel descrivere conto di risparmio saldi. Il passo successivo è stato quello predire MJT (vale a dire, la quota di mercato della banca è considerato in zona j e il periodo di tempo t). Ciò è stato fatto usando una combinazione dei dati di performance passate e il giudizio manageriale.

Per le operazioni esistenti della banca, i dati passati sono stati utilizzati per la produzione a 10 anni insieme di equilibri deposito. Queste proiezioni di deposito sono stati aggiunti a quelli di nuove filiali. Per quanto riguarda altre figure, alcune voci del conto economico potrebbe essere attribuito direttamente a conti correnti, gli altri a conti di risparmio. Le cifre rimanenti sono relative al totale dei saldi dei conti. Per questo modello, i rapporti di reddito e di voci delle spese ai saldi di deposito del caso sono stati previsti da un minimi quadrati di regressione su dati storici. Questo non è stato considerato il metodo più soddisfacente, perché alcuni nuovi modelli di incorrere reddito e le spese non sono state prese in considerazione. Tuttavia, le tecniche di previsione più sofisticati, come esponenziale e di Box-Jenkins, sono state respinte a causa della gestione dei possibili fraintendimenti, che potrebbero indurre. Una volta che la matrice rapporto è stato sviluppato, dichiarazione dei redditi possono essere generati semplicemente moltiplicando i rapporti con il giusto equilibrio account proiezione per arrivare al 10 anno di proiezione per la dichiarazione elementi dei proventi line. Queste dichiarazioni dei redditi, in combinato disposto con la politica della banca sui dividendi e di capitalizzazione, sono stati poi utilizzati per generare un bilancio di 10 anni di proiezione foglio. I risultati netti sono stati presentati al senior della banca comitato esecutivo deve essere rivisto e modificato. Dopo aver incorporato la sentenza esecutiva, finale di 10 anni conti economici e dei bilanci sono stati ottenuti, indicando lo slancio della banca verso il futuro.

Gap Analysis

Trovare il Gap

Il divario deve essere riempito di portare i risultati previsti, come nei pressi di obiettivi il più possibile. Essenzialmente, divario di riempimento pari a riformulare prodotto / strategia di mercato. Una procedura in tre fasi possono essere utilizzati per l'esame di strategia attuali e futuri con uno nuovo per colmare il divario. Questi passaggi sono di valutazione della questione, l'individuazione delle variabili chiave, e la scelta della strategia. L'esperienza di alcune società suggerisce che il riempimento gap dovrebbe essere assegnato a un team multifunzionale. Nonmarketing persone spesso forniscono input fresche; la loro obiettività e un sano scetticismo sono generalmente di grande aiuto nel contrasto messa a fuoco e nel mantenimento prospettive businesswide. Il processo segue la squadra deve essere accuratamente strutturato e il lavoro di analisi scandito da periodiche riunioni di revisione per sintetizzare i risultati, i progressi di controllo , e riorientare il lavoro in cui è opportuno. Il personale SBU dovrebbe essere profondamente coinvolti nella valutazione e approvazione delle strategie.

Problema di valutazione.

Lo scopo principale di questa fase è quello di sollevare questioni circa lo status quo per valutare posizione concorrenziale l'impresa in vista delle condizioni di mercato attuali e previsti. Per iniziare, un team di lavoro in genere, attraverso una serie di domande di carattere generale circa l'industria di individuare i pochi problemi che la maggior parte cruciale riguardano il futuro del business. Le seguenti domande potrebbero essere inclusi: Quanto è maturo il prodotto / segmento di mercato in esame? Quali nuove vie di crescita del mercato sono possibili? È l'industria sempre più ciclico? Sono i fattori competitivi che cambia (ad esempio, è l'elaborazione linea di prodotti in declino e il controllo dei costi acquisendo sempre più importanza?)? È la nostra industria nel suo complesso possa essere ferito da inflazione continua? Sono nuove restrizioni normative in attesa di Next, la società dovrebbe valutare la propria posizione competitiva, per le quali le seguenti questioni possono essere sollevate: Quanto è maturo nostra linea di prodotti? Come faccio eseguire i nostri prodotti rispetto a quelli dei principali concorrenti? Come funziona la nostra capacità di marketing confrontare? Che dire la nostra posizione di costo? Quali sono le critiche più comuni dei nostri clienti '? Dove siamo più vulnerabili alla concorrenza? Quanto sono forti le abbiamo nei nostri canali di distribuzione? Come produttiva è la nostra tecnologia? Come è il nostro record di introduzione di nuovi prodotti? Alcune questioni cruciali sono immediatamente evidenti a molte aziende.

Per esempio, una società in un settore fortemente concentrato potrebbe avere difficoltà a mantenere la sua quota di mercato, se uno più forte, più grande concorrente dovesse lanciare un nuovo prodotto ad alta intensità di lowpriced con il supporto promozionale. Anche, in un settore ad alta intensità di capitale, l'andamento ciclico e possibili pressioni sui prezzi sono di solito critico. Se i costi di un prodotto di trasporto sono alti, gli investimenti in impianti di produzione preventivo regionale può essere desiderabile. Altre questioni importanti possono essere interessati, con minacce di integrazione all'indietro o in avanti da parte di clienti di integrazione da parte di fornitori, tecnologico sconvolta, un nuovo intervento normativo, o l'ingresso della concorrenza straniera sul mercato home. Squadre di strategia più completare questo esercizio di brainstorming con alcune analisi di base che spesso portano a nuove intuizioni e di un elenco più mirato dei problemi di business critici. Tre questioni che possono essere richiamati, sono l'analisi dell'economia di profitto, analisi di segmentazione del mercato, e profiling concorrente. Senza scopo di lucro Economics Analysis. L'analisi dell'economia di profitto indica come i costi del prodotto sono fisicamente generato influenza economica e dove si trova. Il contributo del prodotto a costi fissi e dei profitti può essere calcolato con la classificazione degli elementi di costo come fisso, variabile o semivariable e sottraendo dal costo variabile prezzo del prodotto a cedere il contributo per ogni oggetto venduto. E 'quindi possibile testare la sensibilità degli utili a possibili variazioni di volume, il prezzo e gli elementi di costo. Simili calcoli possono essere effettuati per gli impianti di produzione, canali di distribuzione, ed i clienti.

Segmentazione del mercato Analysis. Analisi di segmentazione del mercato mostra metodi alternativi di segmentazione e se vi sono segmenti di non essere coltivate in modo adeguato. Una volta che il segmento del caso è determinato, gli sforzi dovrebbero essere apportate al progetto le determinanti della domanda (compresi i fattori congiunturali e le eventuali vincoli alla dimensione del mercato o del tasso di crescita) e di spiegare i modelli di prezzi, le quote di mercato relativa, e di altre determinanti della redditività.

Concorrente Profiling. Concorrenti Profiling può implicare l'esame delle loro vendite letteratura, parlando con esperti o rappresentanti di associazioni di categoria, e intervistando i clienti condivisi e le eventuali note ex dipendenti dei concorrenti. Se sono necessarie maggiori informazioni, il team può acquisire e analizzare i prodotti concorrenti e forse anche disporre l' concorrenti, intervistato da un terzo. Con questi dati, i concorrenti possono essere confrontate in termini di caratteristiche del prodotto e le prestazioni, i prezzi, i costi e la redditività del prodotto probabilmente, il marketing e gli sforzi di servizi, strutture di produzione e di efficienza, e la tecnologia e le capacità di sviluppo del prodotto. Infine, la strategia di base di ogni concorrente può essere dedotta da questi confronti.

un articolo presentato da Allan U.

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