Établir la stratégie de sélection

Premièrement, les informations internes et externes nécessaires à la formulation de la stratégie de commercialisation a été identifié, et les méthodes d'analyse de l'information ont été examinés. Deuxièmement, en utilisant les informations disponibles, la formulation d'objectifs a été couverte. Cet article nous amène à la prochaine étape vers la formulation de la stratégie en établissant un cadre pour cela. Notre principale préoccupation dans cet article sont à la stratégie de l'unité d'affaires.

Parmi les nombreux facteurs qui entrent pour formuler la stratégie unité d'affaires, une entrée de base est le point de vue stratégique de différents produits / marchés qui constituent l'unité d'affaires. Par conséquent, comme une première étape vers la formulation de stratégie de l'unité d'affaires, un régime visant à élaborer des produits / stratégies de marché est introduit. Bringing produit / stratégies de marché dans un cadre de formulation unité commerciale stratégie insiste sur l'importance des apports à la fois du haut vers le bas et de bas en haut . En fait, on peut dire que les décisions stratégiques dans une société diversifiée qui sont les mieux à trois niveaux différents: conjointement par produit / chefs de marchés et le gestionnaire de SBU, lorsque des questions de mise en œuvre sont impliqués, conjointement par le PDG et le directeur SBU lorsque la formulation de la stratégie est la préoccupation, et par le chef de la direction lorsque la mission de l'entreprise est en cause.

Schéma conceptuel

Délimitées précédemment, la stratégie marketing repose sur trois facteurs clés: la société, le client, et la concurrence. L'interaction entre ces trois facteurs est plutôt complexe. Par exemple, le facteur d'impact société de commercialisation de formulation de la stratégie à travers (a) Unité de mission d'affaires et de ses buts et objectifs, (b) les perspectives des forces et des faiblesses dans différents domaines fonctionnels de l'entreprise à différents niveaux, et (c) Les perspectives des différents produits / marchés qui constituent l'unité d'affaires. La concurrence nuit à la mission de l'unité d'affaires ainsi que la mesure des forces et des faiblesses. Le facteur le client est omniprésente, affectant la formation des buts et objectifs pour soutenir la mission de l'unité d'affaires et qui affectent directement la stratégie marketing.

PRODUIT / MARCHE DE STRATÉGIE

L'étape suivante-par-étape de procédure est utilisé pour la formulation de stratégie produit / marché:

1. Commencez par la présente procédure. Prédire ce que l'élan de l'entreprise sera au cours de la période de planification, si aucun changement significatif n'est fait dans les politiques ou les méthodes de fonctionnement. La prévision doit être basée sur la performance historique.

2. Prévoir ce qu'il adviendra de l'environnement au cours de la période de planification. Cette prévision comprend environnement marketing global et de produit / environnement de marché.

3. Modifier la prédiction à l'étape 1 à la lumière des changements prévus dans l'environnement à l'étape 2.

4. Arrêtez-vous si le rendement prévu est pleinement satisfaisante vis-à-vis des objectifs. Continuer si la prédiction n'est pas pleinement satisfaisant.

5. D'évaluer les points forts et les faiblesses de l'entreprise par comparaison avec ceux des concurrents importants. Cette évaluation devrait inclure tous les facteurs qui mai deviennent importants touchant à la commercialisation (marchés, produits, prix, promotion et distribution) et dans d'autres domaines fonctionnels (frais de financement, de recherche et développement,, l'organisation, le moral, la réputation, la profondeur de la gestion, etc ).

6. Évaluer les différences entre vos stratégies de marketing et ceux de vos principaux concurrents.

7. Entreprendre une analyse de découvrir une certaine variation dans la stratégie de commercialisation qui permettrait de produire un rapport plus favorable dans votre position concurrentielle dans le futur.

8. Évaluer la stratégie de rechange proposée en termes de risques possibles, la réponse de la concurrence et de distribution potentiels.

9. Arrêter si la stratégie de remplacement apparaît satisfaisant en termes d'objectifs.

10. Élargir la définition de l'entreprise actuelle et répétez les étapes 7, 8 et 9 si il ya encore un écart entre l'objectif et la stratégie alternative. Ici, la redéfinition de l'entreprise consiste à examiner d'autres produits qui peuvent être fournis à un marché qui est connu et compris. Parfois, cela signifie la fourniture de produits existants à un marché différent. Elle signifie également l'application de mai capacités techniques ou financières à de nouveaux produits et de nouveaux marchés simultanément.

11. Le processus d'élargissement de la définition de l'entreprise à fournir un horizon plus large peut être poursuivi jusqu'à ce que l'un des cas suivants:

a. La connaissance de la nouvelle zone est tellement mince que le choix du secteur à étudier est déterminée par l'intuition ou par arrêt de toute évidence insuffisante.

b. Le coût de l'étude de la nouvelle zone devient prohibitif en raison du manque d'expérience pertinente.

c. Il devient clair que les perspectives de trouver une occasion de compétition sont éloignés.

12. Bas les objectifs si l'entreprise existante n'est pas satisfaisante et si l'élargissement de la définition de l'entreprise offre des perspectives satisfaisantes.

Il existe trois tâches concernées par cette procédure stratégie: analyse de l'information, la formulation de la stratégie et mise en œuvre. Au niveau des produits / marchés, ces tâches sont effectuées soit par le produit / chef de marché ou un exécutif SBU. Dans la pratique, l'analyse et la mise en œuvre sont généralement prises en charge entièrement par le produit ou le responsable du marché; formulation de la stratégie est effectuée conjointement par le produit / marché gestionnaire et l'exécutif SBU. Essentiellement, toutes les entreprises d'avoir une sorte de stratégie et les plans d'exercer leurs activités. Dans le passé, les deux plans et la stratégie ont été faites de manière intuitive. Toutefois, le rythme accéléré du changement oblige les entreprises à rendre leurs stratégies explicites et souvent de les changer. Stratégie de soi devient une attention de plus en plus. Toute approche de la formulation de la stratégie conduit à un conflit entre les objectifs et les capacités.

Tenter l'impossible n'est pas une bonne stratégie, c'est juste un gaspillage de ressources. D'autre part, la fixation des objectifs est évidemment insuffisante auto-destructeur. Fixer les objectifs de bon dépend de préjugé sur le succès potentiel de la stratégie, mais vous ne pouvez pas déterminer la stratégie jusqu'à ce que vous connaissez les objectifs. Stratégie de développement est un processus itératif nécessitant l'art comme la science. Ce dilemme mai expliquer pourquoi de nombreuses stratégies sont faites de manière intuitive plutôt que logique et solidement motivé. Mais il ya des concepts qui peuvent être utilement appliquées dans le rapprochement de possibilités et de l'accélération du processus d'élaboration de stratégies. La procédure ci-dessus est conçu non seulement pour analyser systématiquement des informations mais aussi de formuler ou de changer de stratégie d'une façon explicite et l'appliquer.

Mesurer Momentum

La première phase dans le développement de produits / des plans de marché est de prédire l'état futur d'affaires, en supposant que l'environnement et la stratégie restent les mêmes. Cet état de choses futur mai être appelé élan. Si les projets futurs dynamique sous-entendus par l'élan mai ne pas être le futur souhaité. Le rythme mai être prédits en utilisant la modélisation, la prévision et des techniques de simulation. Nous allons décrire la façon dont ces techniques ont été appliquées à la banque. Cette banque a augmenté en ouvrant deux à trois branches nouvelles par an dans sa zone de chalandise. La mesure de l'élan consistait à projeter compte de résultat et les chiffres des bilans de nouvelles branches et de leur fusion avec la état des revenus projetés et le bilan de la banque d'origine. Un modèle a été construit pour projeter la performance future de la banque. La première étape dans la construction du modèle était la prédiction de la Bijt, Qui est, les soldes d'un compte de type je dans la zone j et en période t. Types de comptes compris la vérification, l'épargne et les certificats de dépôt, des zones ont été choisies pour coïncider avec les comtés de l'État. Les comtés ont été souhaitable parce que la plupart des données au niveau de l'État étaient disponibles par comté et parce que les zones de branchement actuels ont été définis par les comtés. Soldes ont été projetés à l'aide de régression linéaire multiple. Comté de revenu par habitant et le taux de croissance de la population ont été trouvés être des facteurs importants pour prédire le contrôle total des soldes de compte, et ces variables, ainsi que l'équilibre des économies de la période précédente, se sont avérés importants dans la description de l'épargne solde du compte. L'étape suivante a consisté à prédire MJT (ie, la part de marché de la banque à l'étude dans la zone j et par période t). Cela a été fait en utilisant une combinaison de données des performances passées et le jugement de gestion.

Pour les opérations existantes de la banque, les données antérieures ont été utilisées pour produire un 10-année une série de soldes de dépôts. Ces projections de dépôt ont été ajoutées à celles de nouvelles succursales. Passant à d'autres figures, certains postes du compte de résultats peuvent être attribués directement à des comptes courants, d'autres à des comptes d'épargne. Les autres figures étaient liées à la somme des soldes des comptes. Pour ce modèle, les ratios de revenu et les dépenses de soldes de dépôts appropriés ont été prédits par des moindres carrés de régression sur des données historiques. Cela n'a pas été considérée comme la méthode la plus satisfaisante, car certains l'évolution des modes d'encourir des revenus et des dépenses n'ont pas été prises en compte. Cependant, les techniques de prévision plus sophistiquées, telles que le lissage exponentiel Jenkins et Box-, ont été rejetés en raison de la gestion possibles malentendus qu'ils pourraient générer. Une fois la matrice ratio a été mis au point, des déclarations de revenus pourraient être générés en multipliant simplement les ratios par le solde du compte propre projection pour arriver à la projection de 10 ans pour les postes du compte la déclaration en ligne. Ces déclarations de revenus, en liaison avec la politique de la Banque en matière de dividendes et de capitalisation, ont ensuite été utilisés pour générer un 10-projection équilibre année feuille. Les résultats nets ont été présentés au Comité de la haute direction de la Banque d'être revues et modifiées. Après l'incorporation jugement exécutif, 10 final déclarations revenu de l'année et les bilans ont été obtenus, indiquant l'élan de la banque dans l'avenir.

Gap Analysis

Finding the Gap

L'écart doit être comblé afin que les résultats planifiés au plus près aux objectifs que possible. Essentiellement, comblement de l'écart s'élève à reformuler stratégie produit / marché. Une procédure en trois étapes mai utilisées pour examiner la stratégie actuelle et qui arrivent avec un nouveau pour combler le vide. Ces étapes sont l'évaluation question, l'identification des variables clés, et le choix de stratégie. L'expérience de certaines entreprises donnent à penser que le remplissage des lacunes devrait être assigné à une équipe multifonctionnelle. Nonmarketing les gens donnent souvent des apports frais; leur objectivité et de scepticisme en bonne santé sont généralement d'une grande aide à améliorer le ciblage et le maintien de perspectives businesswide. Le processus, l'équipe suit doit être soigneusement structuré et le travail d'analyse ponctuée de réunions régulières d'examen pour synthétiser les données, contrôle des progrès , et recentrer le travail lorsque cela est souhaitable. Le personnel SBU devrait être profondément impliqués dans l'évaluation et l'approbation des stratégies.

Issue d'évaluation.

L'objectif principal de cette étape est de soulever des questions concernant le statu quo pour évaluer position concurrentielle de l'entreprise, compte tenu des conditions du marché actuels et attendus. Pour commencer, une équipe travaillait souvent à travers une série de questions générales sur l'industrie afin d'identifier les quelques problèmes qui seront plus crucialement incidence sur l'avenir de l'entreprise. Les questions suivantes pourraient être inclus: le degré de maturité est le produit / segment de marché à l'étude? Quelles nouvelles possibilités de croissance du marché sont-elles envisageables? Est l'industrie de plus en plus cyclique? Sont des facteurs concurrentiel en évolution (par exemple, est-élaboration gamme de produits en déclin et le contrôle des coûts gagnent en importance?)? C'est notre industrie dans son ensemble risquent d'être blessés par l'inflation continue? Sont nouvelles restrictions réglementaires en suspens? Ensuite, l'entreprise doit évaluer sa propre position concurrentielle, pour laquelle les questions suivantes mai être soulevés: le degré de maturité est notre ligne de produit? Comment puis-performance de nos produits comparés à ceux des principaux concurrents? Comment notre capacité de commercialisation comparer? Et notre position de coût? Quels sont les critiques les plus fréquentes de nos clients? Où allons-nous les plus vulnérables à des concurrents? Comment nous sommes forts dans nos canaux de distribution? Comment productif est notre technologie? Quelle est notre record dans l'introduction de nouveaux produits? Quelques questions cruciales qui sont immédiatement perceptibles dans de nombreuses entreprises.

Par exemple, une entreprise dans un secteur très concentré pourrait avoir du mal à conserver ses parts de marché si un plus fort, plus grand concurrent ont été pour lancer un produit lowpriced nouveau support promotionnel intensif. Aussi, dans une industrie capitalistique, le caractère cyclique et d'éventuelles pressions sur les prix sont généralement critiques. Si les coûts de transport d'un produit est élevé, les investissements à titre préventif des installations de fabrication régionale mai souhaitable. D'autres questions importantes mai se préoccuper de la menace de l'intégration en amont par les clients ou l'intégration en aval par les fournisseurs, technologiques bouleversé, des mesures réglementaires, ou l'entrée de la concurrence étrangère sur le marché de la maison. La plupart des équipes de stratégie de compléter cet exercice de remue-méninges avec certaines analyses de base qui conduisent souvent à des idées nouvelles et une liste plus ciblée des questions commerciales essentielles. Trois questions telles que mai être mentionnés ici sont l'économie de profit, de l'analyse de segmentation du marché, et le profilage des concurrents. Bénéfice Economic Analysis. Economie Bénéfice analyse indique comment les coûts des produits sont physiquement générés et où son influence économique, des mensonges. La contribution du produit à des coûts fixes et les bénéfices mai calculés en classant les éléments de coût fixes, variables, ou semivariable et en soustrayant le coût variable à partir des prix des produits de céder contribution par article vendu. Il est alors possible de tester la sensibilité des bénéfices aux éventuelles variations de volume, de prix et éléments de coût. Calculs semblables mai être faite pour les installations de fabrication, les circuits de distribution, et les clients.

Market Segmentation Analysis. L'analyse du marché montre la segmentation d'autres méthodes de segmentation et s'il ya des segments étant pas correctement cultivé. Une fois le segment approprié est déterminé, des efforts devraient être apportées au projet les déterminants de la demande (y compris les facteurs cycliques et des contraintes sur la taille du marché ou le taux de croissance) et pour expliquer les modèles de tarification, les parts de marché relatives, et d'autres déterminants de la rentabilité.

Concurrent Profiling. Concurrents Profiling mai consistent à examiner leur documentation commerciale, en parlant avec des experts ou des représentants d'associations de l'industrie, et à interviewer des clients communs et à tout employé appelé anciens concurrents. Si des informations supplémentaires sont nécessaires, l'équipe mai acquérir et d'analyser des produits concurrents et peut-être même d'avoir organiser concurrents interrogés par un tiers. Avec ces données, les concurrents mai être comparés en termes de caractéristiques et performances des produits, de tarification, les coûts des produits susceptibles et de rentabilité, de commercialisation et de service, les installations de fabrication et d'efficacité, et de la technologie et les capacités de développement de produits. Enfin, la stratégie de base de chaque concurrent mai être déduit de ces comparaisons.

un article présenté par Allan U.

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