El establecimiento de la estrategia de selección de

En primer lugar, la información interna y externa necesaria para la formulación de la estrategia de marketing ha sido identificado, y los métodos de análisis de la información fueron examinadas. En segundo lugar, utilizando la información disponible, se cubrió la formulación de objetivos. En este artículo nos lleva al siguiente paso hacia la formulación de la estrategia mediante el establecimiento de un marco para ello. Nuestra principal preocupación en este artículo es con la estrategia de unidad de negocios.

Entre varias entradas para formular la estrategia de unidad de negocio, un insumo básico es la perspectiva estratégica de los diferentes productos / mercados que constituyen la unidad de negocio. Por lo tanto, como un primer paso hacia la formulación de la estrategia de unidad de negocio, un plan para el desarrollo de productos y estrategias de mercado se introduce. Traer productos / estrategias de mercado en un marco de unidad de la formulación de la estrategia de negocios destaca la importancia de las aportaciones tanto de los de arriba a abajo y de abajo hacia arriba . Como cuestión de hecho, puede decirse que las decisiones estratégicas de una empresa diversificada que se hacen mejor en tres niveles diferentes: en forma conjunta por producto / mercado de los administradores y el gerente SBU cuando las cuestiones de aplicación se trata, conjuntamente por el Director General y el administrador de SBU , cuando la formulación de la estrategia es la preocupación, y por el Director General cuando la misión de la empresa está en cuestión.

ESQUEMA CONCEPTUAL

Como se expone anteriormente, la estrategia de comercialización se basa en tres factores clave: la empresa, clientes y la competencia. La interacción entre estos tres factores es bastante compleja. Por ejemplo, la corporación factor de impacto a través de la formulación de la estrategia de marketing (a) la misión de la unidad de negocio y sus metas y objetivos, (b) las perspectivas de las fortalezas y debilidades en diferentes áreas funcionales de la empresa a distintos niveles, y (c) las perspectivas de los diferentes productos los mercados y que constituyen la unidad de negocio. La competencia afecta a la misión de la unidad de negocio, así como la medición de las fortalezas y debilidades. El factor de cliente es omnipresente, que afectan a la formación de metas y objetivos para apoyar la misión de la unidad de negocio y que afectan directamente a la estrategia de marketing.

PRODUCTO / ESTRATEGIA PARA EL MERCADO

El siguiente paso por paso el procedimiento se utiliza para la elaboración de productos y estrategia de mercado:

1. Comience con el negocio actual. Predecir lo que el impulso de la empresa será en el período de planificación si no se realizan cambios significativos en las políticas o métodos de operación. La predicción se basa en el rendimiento histórico.

2. Predecir lo que sucederá con el medio ambiente durante el período de planificación. Esta previsión se incluyen el medio ambiente global de marketing y producto / entorno de mercado.

3. Modificar la predicción en el paso 1 a la luz de los cambios previstos en el entorno en el paso 2.

4. Pare si predice el rendimiento es del todo satisfactoria vis-à-vis los objetivos. Continuar si la predicción no es plenamente satisfactoria.

5. Evaluación de los importantes puntos fuertes y débiles de la empresa en comparación con los de sus competidores importantes. Esta evaluación debe incluir los factores que puede llegar a ser importante tanto en la comercialización (mercado, producto, precio, promoción y distribución) y en otras áreas funcionales (finanzas, investigación y desarrollo, los costos, la organización, la moral, la reputación, la profundidad de la gestión, etc ).

6. Evaluar las diferencias entre sus estrategias de marketing y las de sus principales competidores.

7. Llevar a cabo un análisis para descubrir alguna variación en la estrategia de marketing que podría producir una relación más favorable en su posición competitiva en el futuro.

8. Evaluar la estrategia alternativa propuesta en términos de los posibles riesgos, la respuesta de la competencia, y el pago potencial.

9. Pare si la estrategia alternativa parece satisfactoria en términos de objetivos.

10. Ampliar la definición de la actividad empresarial actual y repita los pasos 7, 8 y 9, si todavía hay una brecha entre el objetivo y la estrategia alternativa. En este caso, la redefinición del negocio significa mirar a otros productos que pueden suministrarse a un mercado que es conocido y comprendido. A veces esto significa que el suministro de productos existentes a un mercado diferente. También puede significar la aplicación de habilidades técnicas o financieras a los nuevos productos y nuevos mercados de forma simultánea.

11. El proceso de ampliación de la definición de la empresa para proporcionar un horizonte más amplio se puede continuar hasta que una de las siguientes situaciones:

a. El conocimiento de la nueva área se vuelve tan delgada que la elección del sector a estudiar está determinada por la intuición o por la sentencia de incapacidad manifiesta.

b. El costo de estudiar la nueva área se convierte en prohibitivo debido a la falta de experiencia relacionada.

c. Es evidente que las perspectivas de encontrar una oportunidad de competencia son remotas.

12. Bajo los objetivos si el negocio existente no es satisfactoria y si la ampliación de la definición de la empresa ofrece perspectivas satisfactorias.

Hay tres tareas involucradas en este procedimiento de la estrategia: análisis de la información, la formulación de la estrategia y ejecución. En el producto / nivel de mercado, estas tareas son realizadas por el producto, ya sea / o gerente de mercado de un ejecutivo de la SBU. En la práctica, el análisis y la aplicación son generalmente tramitadas íntegramente por el producto / gerente de mercado; formulación de la estrategia se lleva a cabo conjuntamente por el producto / mercado y el gerente ejecutivo SBU. Esencialmente, todas las empresas tienen algún tipo de estrategia y los planes para llevar a cabo sus operaciones. En el pasado, tanto los planes y la estrategia se hicieron de manera intuitiva. Sin embargo, el ritmo creciente de cambio está obligando a las empresas para que sus estrategias explícitas y muchas veces a cambiar. La estrategia por sí es cada vez más atención. Toda estrategia para la formulación de la estrategia conduce a un conflicto entre objetivos y capacidades.

Querer lo imposible no es una buena estrategia, es sólo un desperdicio de recursos. Por otra parte, la fijación de objetivos es obviamente inadecuada contraproducente. De fijar los objetivos adecuados depende de prejuicio de las posibilidades de éxito de la estrategia, sin embargo, no se puede determinar la estrategia hasta que usted conozca los objetivos. Elaboración de la estrategia es un proceso reiterativo que requiere el arte como la ciencia. Este dilema puede explicar por qué muchas estrategias son intuitivamente hecho más que lógica y bien razonado. Pero hay conceptos que se pueden aplicar en la aproximación de las oportunidades y en la aceleración del proceso de desarrollo de la estrategia. El anterior procedimiento está diseñado no sólo para analizar la información de forma sistemática, sino también para formular o cambiar la estrategia de una manera explícita y ponerla en práctica.

Medición del Momentum

La primera fase en el desarrollo de productos y planes de mercado para predecir el futuro estado de los asuntos, asumiendo que el medio ambiente y la estrategia siguen siendo los mismos. Este estado de cosas futuro puede ser llamado impulso. Si el futuro el impulso de proyectos que implica el movimiento no puede ser el futuro deseado. El impulso puede ser predicho con el modelado, previsión y técnicas de simulación. Vamos a describir cómo estas técnicas se han aplicado en un banco. Este banco creció en la apertura de dos y cincuenta y ocho nuevas sucursales por año en su área comercial. La medición del momento consistía en proyectar la cuenta de resultados y cifras del balance de nuevas sucursales y la fusión con la estado de resultados proyectado y el balance del banco original. Un modelo fue construido para proyectar los resultados futuros del banco. El primer paso en la construcción del modelo fue la predicción de la Bijt, Es decir, los saldos de una cuenta del tipo de i en la zona j y en el período de tiempo t. Tipos de cuentas incluidos cheques, ahorros y certificados de depósito, áreas fueron elegidas para coincidir con los condados del estado. Áreas del condado, era conveniente porque la mayoría de los datos a nivel estatal se disponía por provincia y porque los actuales ámbitos de la ramificación se definieron por los condados. Saldos se proyectaron utilizando regresión lineal múltiple. Condado de ingreso per cápita y la tasa de crecimiento de la población se consideraron las variables importantes para predecir los saldos totales de la cuenta de cheques, y estas variables, junto con los ahorros de la última etapa de equilibrio, demostraron ser importantes en la descripción de los saldos de la cuenta de ahorros. El siguiente paso fue predecir MJT (es decir, la cuota de mercado del banco está considerando en la zona de j y el período de tiempo t). Esto se hizo utilizando una combinación de los datos de los resultados anteriores y el criterio de gestión.

Para las operaciones existentes del banco, los datos del pasado se utilizaron para producir un 10-año fijado de los saldos de depósitos. Estas proyecciones de depósito se añadirán a las de nuevas sucursales. En cuanto a otras figuras, algunas partidas de la cuenta de resultados se puede atribuir directamente a las cuentas de cheques, otros a las cuentas de ahorro. Las cifras restantes se relacionan con el total de los saldos de las cuentas. Para este modelo, los coeficientes de ingresos y gastos a los saldos de depósitos adecuados fueron predichos por una regresión de mínimos cuadrados en datos históricos. Esto no fue considerado el método más satisfactorio, porque algunos cambios en los patrones de incurrir en los ingresos y gastos no se tuvieron en cuenta. Sin embargo, las técnicas de previsión más sofisticados, como Jenkins, suavizamiento exponencial y Box-, fueron rechazadas por la gestión de posibles malentendidos que pudieran generar. Una vez que la matriz de relación se ha desarrollado, estados de resultados podría ser generada por simple multiplicación de los coeficientes por el saldo de la cuenta correcta la proyección para llegar a la proyección de 10 años para las partidas del estado de resultados. Estas declaraciones de ingresos, en relación con la política del banco sobre los dividendos y de capitalización, se utilizaron para generar un equilibrio entre la proyección de 10 años de hoja. Los resultados netos fueron presentados al comité ejecutivo del banco de alto nivel para ser revisados y modificados. Después de la incorporación de juicio ejecutivo, final 10-declaraciones de ingresos del año y los balances se han obtenido, lo que indica un impulso del banco en el futuro.

Gap Analysis

Encontrar los desequilibrios en la

La brecha debe ser llenado para que los resultados previstos como cerca de los objetivos como sea posible. Esencialmente, eliminación de las carencias asciende a la reformulación de productos y estrategia de mercado. Un procedimiento de tres pasos se puede utilizar para examinar la estrategia actual y dar con uno nuevo para llenar el vacío. Estos pasos son la evaluación del problema, la identificación de variables clave, y la selección de la estrategia. La experiencia de algunas empresas sugiere que llenar la brecha debe ser asignado a un equipo multifuncional. Nonmarketing personas a menudo ofrecen nuevas aportaciones, su objetividad y de sano escepticismo general son de gran ayuda en la nitidez de enfoque y en el mantenimiento de las perspectivas businesswide. El proceso del equipo de la siguiente deben ser cuidadosamente estructurado y el trabajo analítico puntuado con reuniones periódicas para sintetizar conclusiones, el progreso de verificación , y reorientar el trabajo, cuando sea conveniente. El personal de SBU debe ser profundamente involucrado en la evaluación y aprobación de las estrategias.

Número de evaluación.

El propósito principal de este paso es plantear cuestiones acerca de la situación para evaluar la posición competitiva de la empresa en vista de las condiciones del mercado actual y esperado. Para empezar, un equipo normalmente trabajo a través de una serie de preguntas generales sobre la industria para identificar a los pocos asuntos que lo más importante afectará al futuro de la empresa. Las siguientes preguntas podrían incluirse: el grado de madurez es el producto o segmento de mercado bajo estudio? ¿Qué nuevas vías de crecimiento del mercado son concebibles? Es la industria cada vez más cíclico? Son factores de cambio competitivo (por ejemplo, es la elaboración línea de productos de la disminución y control de costos ganando en importancia?)? Es nuestra industria en su conjunto pueda ser perjudicado por la inflación continua? Son nuevas restricciones reglamentarias pendientes? A continuación, la empresa debe evaluar su propia posición competitiva, por lo que las siguientes preguntas pueden ser formuladas: ¿Cómo madura es nuestra línea de productos? ¿Cómo realizar nuestros productos en comparación con los de los principales competidores? ¿Cómo se compara nuestra capacidad de comercialización? ¿Qué pasa con nuestra posición de costos? ¿Cuáles son las críticas más frecuentes de nuestros clientes? ¿Dónde estamos más vulnerables a la competencia? ¿Qué tan fuerte que estamos en nuestros canales de distribución? ¿Cómo productiva es nuestra tecnología? ¿Qué tan bueno es nuestro récord en la introducción de nuevos productos? Algunas cuestiones críticas son inmediatamente evidentes en muchas empresas.

Por ejemplo, una empresa en una industria altamente concentrada, podría resultarle difícil aferrarse a su cuota de mercado en caso de una más fuerte, más grande competidor iban a lanzar un producto nuevo lowpriced con el apoyo de promoción intensiva. Además, en una industria de uso intensivo de capital, el patrón cíclico y posibles presiones sobre los precios suelen ser críticos. Si los costos de transporte de un producto son altos, las inversiones preventivas en las instalaciones de manufactura regional puede ser conveniente. Otras cuestiones importantes que puedan estar interesadas en las amenazas de la integración hacia atrás o hacia adelante por los clientes de la integración de los proveedores, tecnológicos estomacal, adopción de nuevas normas, o la entrada de la competencia extranjera en el mercado nacional. La mayoría de los equipos de estrategia de completar este ejercicio de reflexión con algunos análisis básicos que a menudo conducen a nuevas ideas y una lista más concisa de las cuestiones críticas de negocio. Tres cuestiones tales que pueden ser mencionados aquí son el análisis de la economía sin fines de lucro, el análisis de la segmentación del mercado, y perfiles de la competencia. Análisis económico sin fines de lucro. Economía Profit análisis indica cómo son físicamente los costos del producto generado y en donde la influencia económica se encuentra. La contribución del producto a los costes fijos y los beneficios se puede calcular mediante la clasificación de los elementos de costo fijo, variable o semivariables y restando el costo variable de precio del producto para obtener la contribución de cada artículo vendido. Entonces es posible poner a prueba la sensibilidad de los beneficios a las posibles variaciones en el volumen, precio y elementos de coste. Similares pueden hacerse los cálculos para las instalaciones de fabricación, los canales de distribución y clientes.

Análisis de segmentación de mercado. Análisis de segmentación de mercado muestra distintos métodos de segmentación y si hay segmentos que no están bien cultivadas. Una vez determinado el segmento apropiado, deben hacerse esfuerzos para proyectar los factores determinantes de la demanda (incluidos los factores cíclicos y las restricciones en el tamaño del mercado o tasa de crecimiento) y para explicar los patrones de fijación de precios, cuotas de mercado relativas, y otros determinantes de la rentabilidad.

Perfiles de competidor. Perfiles de los competidores puede implicar el examen de su literatura de ventas, hablando con expertos o representantes de asociaciones de la industria, y entrevistar a los clientes compartidos y cualquier ex empleados conocidos de los competidores. Si se necesita más información, el equipo podrá adquirir y analizar los productos de la competencia y quizás incluso hacer arreglos para que competidores entrevistados por un tercero. Con estos datos, los competidores pueden ser comparadas en términos de características del producto y el rendimiento, los precios, los costos del producto y la rentabilidad probable, la comercialización y actividades de servicio, instalaciones de fabricación y eficiencia, y la tecnología y las capacidades de desarrollo de productos. Por último, la estrategia básica de cada competidor puede deducirse de estas comparaciones.

un artículo presentado por Allan U.

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