Fixer des objectifs SBU

Au tout début du processus d'établissement des objectifs, l'UDF devrait tenter de faire l'inventaire des objectifs tels qu'ils sont actuellement compris. Par exemple, le chef de l'UDF et les cadres supérieurs mai indiquer les objectifs actuels de l'UDF et le type de SBU, ils veulent qu'elle soit à l'avenir. Différents cadres de percevoir différemment les objectifs actuels et, bien sûr, ils ont différents ambitions pour l'avenir de l'UAS. Il faudra plusieurs réunions de haut niveau et une bonne dose d'effort de la part du chef du SBU à s'installer sur les objectifs finaux. L'administrateur mai être invité à faire un exposé sur les objectifs et les buts qu'il ou elle souhaite que le SBU à adopter pour l'avenir. Les cadres devraient être demandé de justifier l'importance de chaque objectif en termes de mesure de la performance, la satisfaction de conditions environnementales, et assurer la croissance. Il est prévisible que les cadres supérieurs auront des objectifs différents, elles mai expriment les mêmes objectifs en des termes qui leur donner une apparence différente, mais il devrait émerger, à l'analyse, le désir d'un destin commun pour la SBU. Manque d'harmonie entre les objectifs mai parfois être fondées sur des perceptions diverses de ses ressources potentielles et des sociétés d'une entreprise stratégie.

On peut présumer qu'une entreprise devrait commencer avec trois niveaux d'objectifs: (a) facilement accessible, (b) la plus souhaitable, et (c) optimiste. Par la suite, la société mai choisir une position quelque part entre les objectifs les plus souhaitables et les objectifs optimistes, selon les ressources de l'organisation et l'orientation des valeurs de la gestion. En aucun cas, cependant, la performance devrait tomber au-dessous des niveaux facilement réalisables, même si tout va mal. Des efforts doivent être faits pour rendre les objectifs réalistes et réalisables. Objectifs trop insaisissable peut décourager et affectent la motivation. En effet, des objectifs réalistes mai offrir des récompenses plus élevées. En 1992, Eastman Kodak a abaissé ses 6 pour cent la croissance des recettes annuelles tirées du film de base et le secteur des papiers photographiques à 3 pour cent. Par la suite, son cours de Bourse est passé de 40 $ à 50 $. Il n'ya pas de normes universellement acceptées, procédures ou des mesures pour définir les objectifs. Chaque organisation doit élaborer ses propres définitions des objectifs et des buts de ce qui constitue la croissance, quelles sont les mesures à adopter pour leur évaluation, et ainsi de suite. Par exemple, considérons le concept de retour sur investissement, qui pendant des décennies a été considérée comme une bonne mesure de la performance des entreprises.

Un grand nombre de sociétés d'envisager un retour sur investissement précisé que le sacro-saint de la plupart des objectifs. Mais réfléchir à ses limites. Dans une grande organisation complexe, le retour sur investissement tend à optimiser les performances de la division au détriment de la performance d'entreprise totale. En outre, son orientation est à court terme. D'investissement se réfère à des actifs. Différents projets nécessitent un montant variable d'actifs avant de commencer à donner des résultats, et le retour mai être lent ou rapide, selon la nature du projet. Ainsi, la valeur des actifs mai perdre de leur importance en tant qu'élément de mesure du rendement. En tant que président d'une grande entreprise fait remarquer, «Les bénéfices sont souvent le résultat de dépenses engagées pour plusieurs années auparavant.« Le président sug-géré que le montant actuel des flux de trésorerie net sert comme une meilleure mesure de la performance que le montant potentiel de la trésorerie nette débit: «Le budget, la contribution nette de trésorerie est une mesure précise de la confiance avec des ressources données."

Les six sources suivantes mai être utilisé pour générer les buts et objectifs:

1. Focus sur les ressources matérielles (par exemple, pétrole, minerais, forêt).

2. Préoccupation avec des objets fabriqués (par exemple, papier, nylon).

3. Major intérêt pour les événements et les activités nécessitant certains produits ou services, telles que la manutention des livraisons (Federal Express).

4. L'accent sur le genre de personne dont les besoins doivent être satisfaits: «Les bébés sont notre métier» (Gerber).

5. Service de traiteur à des parties spécifiques du corps: les yeux (Maybelline), les dents (Dr West), les pieds (Florsheim), la peau (Noxzema), poils (Clairol), Beard (Gillette), et les jambes (Hanes).

6. L'examen des désirs et des besoins et en cherchant à s'adapter à eux: l'utilisation générique d'être satisfaits (alimentation, confort, énergie, expression de soi, le développement, la conformité, etc) et des systèmes de consommation (pour satisfaire les besoins nutritionnels, par exemple).

Quelle que soit la procédure est utilisée pour venir finalement sorti avec un ensemble d'objectifs et de buts, les stratégies suivantes seront des intrants de base dans le processus. Au niveau des entreprises, les objectifs sont influencés par les opinions publiques des sociétés, le système de valeurs de la haute direction, des ressources d'entreprise, la performance de ses unités d'affaires et l'environnement extérieur. SBU objectifs sont basés sur les trois objectifs stratégiques Cs de clientèle, la concurrence et les sociétés. Produit / objectifs du marché sont dictées par produits / points forts et les faiblesses du marché et par l'élan. Points forts et faiblesses sont déterminées sur la base de la stratégie actuelle, le rendement passé, l'excellence du marketing et de l'environnement marketing.

Momentum se réfère à l'extrapolation des tendances futures de la performance passée de l'hypothèse qu'aucun changement majeur aura lieu soit dans le produit / environnement de marché ou dans le marketing mix. Identifiés ci-dessus constituent le cadre conceptuel et des informations utiles sous-jacentes dans la définition des objectifs à différents niveaux. Malheureusement, il n'existe pas de modèle d'ordinateur de relier parfaitement toutes les informations disponibles pour produire un ensemble d'objectifs acceptables. Ainsi, selon le schéma conceptuel est suivie et peu importe la quantité d'informations disponibles, en dernière analyse, l'objectif d'établissement reste un exercice créatif. Une fois qu'un objectif a été fixé, il mai être testé pour la validité selon les critères suivants:

1. Est-ce, de manière générale, un guide à l'action? Est-il faciliter le processus décisionnel en aidant la gestion choisir le cours le plus souhaitable autres moyens d'action?

2. Est-il suffisamment explicite pour suggérer certains types d'action? En ce sens, "de faire des bénéfices" ne représente pas un guide particulièrement significatif à l'action, mais «pour exercer une activité rentable dans Electroménager" ne.

3. Est-il évocateurs d'outils de mesure et l'efficacité du contrôle? «Pour être un leader dans le secteur des assurances" et "d'être un innovateur dans les services de garde d'enfants" sont évocateurs d'outils de mesure d'une manière utile, mais les déclarations des désirs simplement à participer au domaine de l'assurance ou dans un domaine de garde d'enfants le sont pas.

4. Est-il suffisamment ambitieux pour être difficile? L'action précitée devrait, dans la plupart des cas, être autre chose en plus à se reposer sur ses lauriers. Moins que l'entreprise fixe des objectifs qui impliquent atteindre, il ya la menace que la fin de la route mai sous la main.

Canon illustre clairement ce point. En 1975, Canon a été une compagnie médiocre appareil photo japonais. Il se faisait à peine et avait récemment tourné non rentables pour la première fois depuis 1949. Il a fixé un des objectifs extrêmement peu agressive, la plupart d'entre eux quantitatives. Ses principaux objectifs étaient d'augmenter les ventes quintuplé au cours de la prochaine décennie, pour atteindre 3 pour cent par amélioration de la productivité mois, À réduire de moitié le temps requis pour développer de nouveaux produits, et à bâtir l'organisation de fabrication de premier ministre. Pour atteindre ces objectifs, Canon a établi des politiques axées sur l'amélioration continue par l'élimination des déchets, au sens large. Parmi les autres politiques nouvelles, Canon a mis en place un certain nombre de mesures organisationnelles pour promouvoir la coopération active des employés.

Un premier objectif était d'augmenter le nombre de suggestions par employé à 30 par an d'ici 1982, comparativement à une sur 1975. Cet objectif a été atteint et puis dépassé: en 1986, chaque employé a été de contribuer, en moyenne, 50 suggestions par an. Planification au sein de l'entreprise a été recentrée sur les méthodes pour atteindre des objectifs et, plus important encore, sur l'identification des capacités internes nécessaires pour atteindre les cibles. Une autre politique était de faire toutes les mesures de performance visuelle, afin que les employés peuvent voir en un clin d'oeil où ils étaient en relation avec les buts. Dans chaque usine, par exemple, il ya des représentations visuelles de l'activité d'amélioration continue par rapport aux objectifs. En 1982, Canon avait atteint chacun de ses objectifs. Il est désormais un concurrent sérieux et vigoureux dans les appareils photo, des photocopieurs et des ordinateurs.

5. Suggère-t-elle connaissance des contraintes externes et internes? La plupart des restrictions entreprises opèrent dans un cadre de contraintes extérieures (par exemple, juridique et concurrentiel) et des contraintes internes (par exemple, les limitations des ressources financières). Dans la fin des années 1970, Toyota s'est fixé comme objectif de vaincre la General Motors. Il s'est rendu compte que, pour ce faire, il faut échelle. Pour atteindre l'échelle, il faut d'abord vaincre Nissan. Toyota a lancé une bataille contre Nissan dans lequel il introduit rapidement une vaste gamme de voitures neuves, récupérer des parts de marché de Nissan. Cette bataille gagnée, Toyota pourrait tourner son attention vers son objectif à long terme besting General Motors. Cibler le leader est une excellente façon de créer une dynamique et de créer un défi organisationnel.

6. Peut-elle être liée à la fois les plus larges et des objectifs plus spécifiques à des niveaux supérieurs et inférieurs de l'organisation? Par exemple, peut être SBU objectifs liés à des objectifs d'entreprise, et en retour, ils ont également trait aux objectifs d'un de ses produits / marchés?

L'idée maîtresse de cet article était sur la définition des objectifs et des buts au niveau SBU. Objectifs mai se définir comme des déclarations générales de l'objectif à long terme, l'entreprise veut poursuivre. Les objectifs sont des objectifs spécifiques de la société souhaite atteindre dans un laps de temps donné. Parce que les objectifs SBU devrait garder une relation étroite à l'orientation globale de l'entreprise, le premier article examiné les réseaux de la mission, les objectifs et les buts qui composent la direction d'entreprise d'une société. L'exemple de la Dow Chemical Company a été donné. La discussion des objectifs SBU a commencé avec la mission d'affaires, qui définit les perspectives total ou le but d'une entreprise. En plus de présenter le point de vue traditionnel sur la mission d'affaires, un nouveau cadre pour la définition de l'entreprise a été introduite. Objectifs de l'UDF et les objectifs ont été définis en fonction de l'une des indicateurs financiers ou positions désirées ou des combinaisons de ces facteurs. Sont également considérés sont le produit / objectifs du marché. Habituellement fixée au niveau de SBU, produit / marché des objectifs ont été définis en termes de rentabilité, part de marché, la croissance, et plusieurs autres aspects. Enfin, le processus d'établissement des objectifs a été ébauché.

un article présenté par Allan U.

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