El establecimiento de objetivos SBU

En el comienzo del proceso de fijación de objetivos, la SBU debe tratar de tener un inventario de los objetivos, tal como se entiende actualmente. Por ejemplo, la cabeza SBU y los altos ejecutivos pueden exponer los objetivos actuales de las SBU y el tipo de SBU que quieren que sea en el futuro. Varios ejecutivos perciben los objetivos actuales de manera diferente, y, por supuesto, ellos tienen diferentes ambiciones para el futuro de la SBU. Tomará parte superior varias reuniones de alto nivel y una buena dosis de esfuerzo por parte de la cabeza SBU para resolver sobre los objetivos finales. Cada ejecutivo puede pedir a hacer una presentación sobre los objetivos y metas que él o ella desea que el SBU para adoptar para el futuro. Los ejecutivos se debe pedir para justificar el significado de cada objeto en términos de medición del desempeño, la satisfacción de las condiciones ambientales, y lograr el crecimiento. Es previsible que los ejecutivos tienen diferentes objetivos, ya que pueden expresar los mismos objetivos en términos que los hacen parecer diferentes, pero no debe surgir, en el análisis, el deseo de un destino común para las SBU. La falta de armonía de objetivos a veces puede estar basado en percepciones diversas de los recursos y el potencial empresarial de una empresa de estrategia.

Cabe suponer que la empresa debería empezar con tres niveles de objetivos: (a) fácilmente alcanzable, (b) más conveniente, y (c) optimista. A partir de entonces, la empresa puede elegir una posición intermedia entre los objetivos más deseables y los objetivos optimistas, según los recursos de la organización y la orientación de valor de la gestión. En ningún caso, sin embargo, en caso de caída de rendimiento por debajo de los niveles fácilmente alcanzables, incluso si todo va mal. Se debe intentar que los objetivos realistas y alcanzables. Demasiado difícil de alcanzar los objetivos pueden desalentar y afectar a la motivación. Como cuestión de hecho, las metas realistas pueden arrojar mayores recompensas. En 1992, Eastman Kodak redujo sus 6 por ciento de crecimiento anual de ingresos de la película y los negocios de papel fotográfico a 3 por ciento. Posteriormente, el precio de sus acciones subió de $ 40 a $ 50. No hay normas universalmente aceptadas, procedimientos o medidas para la definición de objetivos. Cada organización debe elaborar sus propias definiciones de objetivos y metas de lo que constituye el crecimiento, ¿qué medidas a adoptar para su evaluación, y así sucesivamente. Por ejemplo, consideremos el concepto de retorno de la inversión, que durante décadas ha sido considerado una buena medida del desempeño corporativo.

Un gran número de empresas consideran un rendimiento específico de la inversión como el más sagrado de los objetivos. Sin embargo, reflexionar sobre sus limitaciones. En una organización grande, compleja, retorno de la inversión tiende a optimizar el rendimiento de las divisiones en el coste de la ejecución total de las empresas. Además, su orientación es a corto plazo. La inversión se refiere a los activos. Los diferentes proyectos requieren una cantidad variable de activos antes de comenzar a dar resultados, y el retorno puede ser lento o rápido, dependiendo de la naturaleza del proyecto. Así, el valor de los activos pueden perder importancia como elemento de medición del rendimiento. Como presidente de una gran empresa comentó: "Los beneficios son a menudo el resultado de los gastos realizados durante varios años antes." El presidente sug-rió que la cantidad actual de flujo de efectivo neto sirve como una mejor medida del desempeño de la cantidad potencial de efectivo neto de flujo: "El presupuesto de la contribución neta de caja es una medida precisa de las expectativas con determinados recursos."

Los siguientes seis fuentes pueden ser utilizados para generar los objetivos y metas:

1. Centrarse en los recursos materiales (por ejemplo, petróleo, minerales, bosques).

2. La preocupación por objetos fabricados (por ejemplo, papel, nylon).

3. Gran interés en los eventos y actividades que requieran de ciertos productos o servicios, tales como el manejo de las entregas (Federal Express).

4. El énfasis en el tipo de persona cuyas necesidades deben ser satisfechas: "Los bebés son nuestro negocio" (Gerber).

5. Catering a partes específicas del cuerpo: ojos (Maybelline), dientes (Dr. West), pies (Florsheim), piel (Noxzema), pelo (Clairol), Beard (Gillette), y las piernas (Hanes).

6. El examen de los deseos y necesidades y tratando de adaptarse a ellos: el uso de genéricos que deben cumplir (nutrición, la comodidad, la energía, la libre expresión, el desarrollo, la conformidad, etc) y los sistemas de consumo (para satisfacer las necesidades nutricionales, por ejemplo).

Cualquiera que sea el procedimiento utilizado para finalmente salir con un conjunto de objetivos y metas, los siguientes sirven como insumos básicos en el proceso. A nivel empresarial, los objetivos públicos se ven influidas por las empresas, el sistema de valores de la alta dirección, recursos de la empresa, el rendimiento de las unidades de negocio, y el ambiente externo. SBU objetivos se basan en las tres C estratégica de los clientes, la competencia, y de sociedades. Producto / los objetivos del mercado son dictados por producto / mercado de las fortalezas y debilidades, y por el impulso. Fortalezas y debilidades se determinan sobre la base de la estrategia actual, los resultados anteriores, la excelencia en marketing, comercialización y medio ambiente.

Momentum se refiere a la extrapolación de tendencias futuras de los resultados anteriores con el supuesto de que no se producirán cambios importantes tanto en el producto / entorno de mercado o en su mezcla de marketing. Identificados anteriormente son el marco conceptual subyacente y la información útil en la definición de objetivos en diferentes niveles. Desafortunadamente, no hay ningún modelo de computadora se refieren claramente a toda la información disponible para producir un conjunto de objetivos aceptables. Así, según el esquema conceptual es seguida y no importa la cantidad de información disponible, en el análisis objetivo final sigue siendo el establecimiento de un ejercicio creativo. Una vez que ha establecido el objetivo, se puede ensayar la validez mediante los siguientes criterios:

1. ¿Es, en general, una guía para la acción? ¿Se facilitará la toma de decisiones, ayudando a seleccionar los cursos de gestión alternativa más deseable de la acción?

2. ¿Es suficientemente explícitos como para sugerir ciertos tipos de acción? En este sentido, a que "los beneficios" no representa una guía particularmente significativa a la acción, pero "para llevar a cabo un negocio rentable en productos eléctricos" no.

3. Es sugerente de herramientas para medir la eficacia y el control? "Para ser un líder en el negocio de seguros" y "ser una empresa innovadora en servicios de cuidado infantil", son indicativos de medición de herramientas de una forma muy útil, pero las declaraciones de los deseos simplemente para participar en el ámbito de los seguros o el campo de cuidado de niños no lo son.

4. ¿Es lo suficientemente ambiciosos para ser un reto? La medida solicitada en la mayoría de los casos debe ser algo además de descansar en los laureles. A menos que la empresa establece unos objetivos que implican llegar, existe la amenaza de que el final de la carretera puede estar en la mano.

Canon ilustra claramente este punto. En 1975, Canon ha sido un mediocre empresa cámara japonesa. Apenas era cada vez mayor y recientemente ha vuelto poco rentable por primera vez desde 1949. Asimismo, fijó algunos objetivos sumamente agresivo, la mayoría de ellos cuantitativos. Sus objetivos fundamentales eran aumentar las ventas cinco veces durante la próxima década, para lograr la mejora de la productividad 3 por ciento por mes, Reducir a la mitad el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos, y fomentar la organización de la producción de primera. Para alcanzar estos objetivos, Canon estableció las políticas que se centran en la mejora continua mediante la eliminación de residuos, en sentido amplio. Entre otras nuevas políticas, Canon pone en marcha una serie de medidas de organización para promover la cooperación activa de los trabajadores.

Un primer objetivo fue aumentar el número de sugerencias por empleado y el 30 por año en 1982, frente a uno en 1975. Este objetivo se alcanzó y superó: en 1986, cada empleado contribuye, en promedio, 50 sugerencias al año. Planificación de la empresa pasó de centrarse en los métodos para alcanzar objetivos y, sobre todo, en la identificación de las capacidades internas necesarias para lograr los objetivos. Otra política es hacer todas las medidas de rendimiento visual, por lo que los empleados pudieran ver a simple vista en los que estaban en relación con los objetivos. En cada fábrica, por ejemplo, hay representaciones visuales de la actividad de mejora continua en relación con los objetivos. En 1982, Canon ha alcanzado cada uno de sus objetivos. Ahora es un competidor importante y vigorosa en las cámaras, fotocopiadoras y computadoras.

5. ¿Sugiere conocimiento de las limitaciones internas y externas? Restricciones mayoría de las empresas operan en un marco de restricciones externas (por ejemplo, jurídica y de la competencia) y las restricciones internas (por ejemplo, las limitaciones en recursos financieros). A finales de 1970, Toyota se fijó como objetivo para derrotar a General Motors. Se dio cuenta de que para hacerlo, necesitaba escala. Para lograr escala, lo primero que necesitaba para derrotar a Nissan. Toyota inició una batalla contra el Nissan en el que se introdujo con rapidez una gran variedad de autos nuevos, ganar cuota de mercado de Nissan. Esa batalla ganada, Toyota podría dirigir su atención a su objetivo a largo plazo superando a General Motors. Orientación de la líder es una gran manera de crear un impulso y crear un problema de organización.

6. ¿Puede estar relacionados tanto con la más amplia y los objetivos más específicos en los niveles más altos y más bajos en la organización? Por ejemplo, los objetivos SBU pueden estar relacionados con los objetivos corporativos y, a su vez, lo que también se refieren a los objetivos de uno de sus productos y mercados?

La idea central de este artículo fue sobre la definición de objetivos y metas a nivel SBU. Los objetivos pueden ser definidos como declaraciones de carácter general de los efectos a largo plazo la empresa quiere llevar a cabo. Las metas son los objetivos específicos de la corporación le gustaría lograr en un plazo determinado. Dado que los objetivos SBU debe tener una estrecha relación con la dirección general de la empresa, el primer artículo examinado las redes de la misión, objetivos y metas que componen la dirección corporativa de una empresa. El ejemplo de la Dow Chemical Company fue dada. La discusión de los objetivos de la SBU se inició con la misión de la empresa, que define las perspectivas total o propósito de un negocio. Además de presentar el punto de vista tradicionales sobre la misión de negocios, un nuevo marco para la definición de la empresa fue introducido. SBU objetivos y metas se definieron en términos de indicadores financieros o de las posiciones deseadas o combinaciones de estos factores. También se considera fueron producto / objetivos de mercado. Normalmente se establece en el nivel SBU, de productos y los objetivos del mercado se define en términos de rentabilidad, cuota de mercado, crecimiento, y varios otros aspectos. Por último, se describe el proceso de fijación de objetivos.

un artículo presentado por Allan U.

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