Los objetivos y metas de una empresa

Los objetivos y metas de la SBU pueden ser expresados en términos de las actividades (fabricación de un producto específico, de venta en un mercado determinado), los indicadores financieros (dirigidos a lograr un retorno de inversión), las posiciones deseadas (cuota de mercado, el liderazgo de la calidad), y combinaciones de estos factores. En general, el SBU tiene una serie de objetivos para atender a los intereses de los diferentes interesados. Una forma de organización de los objetivos consiste en dividirlas en las siguientes clases: los objetivos de medición, el crecimiento y objetivos de supervivencia, y los objetivos de limitación. Es preciso destacar que los objetivos y metas no debe basarse sólo en hechos sino en valores y sentimientos. ¿Qué hechos deberían echar un vistazo a? ¿Cómo deben ser ponderados y relacionados entre sí? Es en la búsqueda de respuestas a las preguntas de tal manera que los juicios de valor es crucial. Las perspectivas de una SBU determinar hasta qué punto un objetivo puede dividirse en pequeños detalles. Si el objetivo se aplica a una serie de productos, sólo declaraciones generales de los objetivos que especificar la función de cada producto / mercado desde el punto de vista de la SBU son factibles. Por otra parte, cuando un SBU se crea alrededor de uno o dos productos, los objetivos pueden establecerse en detalle. Objetivos de medición y los objetivos de definir un objetivo SBU desde el punto de vista de los accionistas. El beneficio palabra se ha utilizado tradicionalmente en lugar de la medición. Pero, como es ampliamente reconocido hoy en día, una empresa tiene varios públicos, además de los accionistas de las empresas, por lo tanto, es erróneo usar la palabra sin fines de lucro.

Producto / Mercado OBJETIVOSProducto / los objetivos del mercado puede ser definido en términos de rentabilidad, cuota de mercado, o el crecimiento. La mayoría de las empresas estatales de su producto / mercado objetivo a través de una combinación de estos términos. Algunas empresas, especialmente las muy pequeñas, puede utilizar uno de estos términos de comunicación de productos y objetivos de mercado. Por lo general, de productos y los objetivos de mercado se valoran por el nivel SBU.

RentabilidadLas ganancias en una forma u otra constituye un objetivo deseable para un producto / empresa en el mercado. Como objetivos, pueden ser expresados en términos monetarios absolutos o como un porcentaje del capital empleado o de los activos totales. En el plano institucional, el énfasis en los beneficios en una declaración de objetivos es evitar porque a veces parece transmitir una perspectiva limitada de la objeto social. Pero en el producto / nivel de mercado, un objetivo establecido en términos de rentabilidad ofrece un criterio medible con el que la gestión se puede evaluar el desempeño. Porque el producto / objetivos de mercado son un asunto interno, la empresa no está limitado por las preguntas éticas en su énfasis en los beneficios.

Un usuario ardiente del objetivo de rentabilidad es de Georgia-Pacific Company. La empresa apunta a lograr un rendimiento de 20 por ciento en el capital contable. El punto de vista ortodoxo ha sido que, en una industria donde la diferenciación del producto no es viable, el objetivo de rentabilidad es irrelevante. Pero Georgia-consejero delegado del Pacífico, Marshall Hahn, insiste en el objetivo de lucro, y el resultado ha sido muy satisfactoria. Georgia y el rendimiento general del Pacífico ha sido dos veces tan bueno como cualquier otro competidor en la industria. Del mismo modo, Chrysler Corporation, antes de que fuera adquirida por el fabricante de automóviles alemán, evitó la cuota de mercado en favor de los beneficios. En 1993, por ejemplo, Chrysler obtuvo más del negocio de automóviles de GM y Ford combinado, o las nueve fabricantes de automóviles japoneses. ¿Cómo puede el objetivo de rentabilidad se realiza en la práctica? En primer lugar, la gestión empresarial determina la rentabilidad deseada, es decir, la tasa deseada de retorno de la inversión. Puede haber un único objetivo fijado para toda la empresa, o los objetivos pueden variar para las diferentes empresas. Uso de la tasa determinada de retorno, la SBU pueden calcular el porcentaje de aumento al costo de su producto (s). Para ello, la tasa normal de producción, en promedio sobre el ciclo económico, se calcula. El coste total de la producción normal se convierte en el costo estándar. A continuación, la relación de capital invertido (en la SBU) por un costo estándar de un año (es decir, el volumen de negocios de capital) se calcula. El volumen de negocios de capital multiplicado por la tasa de retorno da el porcentaje de margen que se aplicará a los costos estándar. Este margen de beneficio es una cifra media que se pueden ajustar tanto entre los productos y con el tiempo.

Cuota de mercado En muchas industrias, la industria del cigarrillo, por ejemplo, ganando unos pocos puntos porcentuales de cuota de mercado tiene un efecto positivo sobre los beneficios. Así, la cuota de mercado ha sido tradicionalmente considerado como un objetivo deseable a seguir. En los últimos años una amplia investigación sobre el tema han descubierto nuevas pruebas sobre el impacto positivo de la cuota de mercado en la rentabilidad. La importancia de la participación en el mercado puede explicarse por el hecho de que está relacionado con los costos. El costo es una función de escala o de experiencia. Así, el líder del mercado puede tener un costo más bajo que otros competidores debido a la cuota de mercado superior permite la acumulación de más experiencia. Los precios, sin embargo, están determinadas por la estructura de costes de los competidores menos eficaces.

El alto costo de la competencia debe generar suficiente dinero para mantener la cuota de mercado y satisfacer los gastos. Si esto no se logra, el competidor de alto costo se retira y se sustituye por una más efectiva y de menor costo competidor. La rentabilidad de la líder del mercado es determinado por el mismo nivel de precios que determina el beneficio de su competidor, incluso las menos eficaces. Por lo tanto, mayor cuota de mercado puede dar una ventaja competitiva a una empresa. Un fuerte defensor de la meta de cuota de mercado es Eastman Kodak Co. La compañía tiene una visión a largo plazo y se compromete a obtener una gran parte de los mercados de crecimiento. Se mantiene la construcción de nuevas plantas a pesar de su primera planta de un producto todavía tiene que funcionar a plena capacidad. Lo hace con la esperanza operaciones a gran escala proporcionará una ventaja de costos que se pueden utilizar en forma de precios más bajos para los clientes. Los precios más bajos, a su vez conducir a una mayor cuota de mercado. Kodak dispone de 80 por ciento de la película de mercado de los consumidores EE.UU. y el 50 por ciento de los negocios globales. Sin embargo, incluso con una cuota tan alta, la empresa no cree en el simple mantenimiento de la cuota de mercado. Para Kodak, sólo hay dos alternativas: crecimiento de la cuota o que se reducirá. Después de todo, en el negocio del cine, un punto de cuota de mercado global asciende a US $ 40 millones en ingresos.

Aunque la cuota de mercado es un objetivo viable, la previsión tremenda y el esfuerzo son necesarios para alcanzar y mantener posiciones de la cuota de mercado. Una empresa que aspiran a una gran parte del mercado deben considerar dos aspectos: (1) su capacidad para financiar la cuota de mercado y (2) su capacidad para defenderse eficazmente contra la acción de defensa de la competencia que puede ser instigado por los grandes aumentos en la cuota de mercado. Por ejemplo, cuando General Electric considera entrar en el negocio de computadoras, consideró que para cumplir su objetivo de rentabilidad de las empresas que tenía que alcanzar una determinada posición en cuota de mercado. Para alcanzar su objetivo la posición de la cuota de mercado requiere una inversión enorme. La pregunta, entonces, es si General Electric debe jugar en una industria dominada por un gran competidor (IBM) o invertir su dinero en ámbitos que no era la probabilidad de obtener un rendimiento igual o superior a beneficios en el campo de la computación. General Electric decidió salir del campo de la computación. Temor de trajes de defensa de la competencia prohíbe también la búsqueda de mayores cuotas de mercado. Varias de las empresas Kodak, Gillete, Xerox e IBM, por ejemplo, han sido el objetivo de dicha acción. Estas razones sugieren que, aunque la cuota de mercado debe perseguirse como un objetivo deseable, las empresas no deben optar por la maximización de emisión, pero para una óptima cuota de mercado. La cuota de mercado óptima puede determinarse de la siguiente manera:

1. Estimación de la relación entre la cuota de mercado y rentabilidad.

2. Estimar la cantidad de riesgo asociados con cada nivel de acción.

3. Determinar el momento en que un aumento en la cuota de mercado ya no puede esperar obtener beneficios suficientes para compensar a la compañía por los riesgos a los que se añade se expondría.

Las ventajas de la mayor cuota de mercado no significa que una empresa con un porcentaje menor no puede tener una oportunidad en la industria. Hay empresas que obtener un rendimiento respetable en la equidad a pesar de cuotas de mercado. Ejemplos de estas empresas son Crown Cork and Seal, Union Camp, y Inland Steel. Las características siguientes se explica el éxito de las compañías de bajo cuota: (a) que sólo compiten en los segmentos de mercado donde sus fuerzas tienen el mayor impacto, (b) hacer un uso eficiente de sus investigaciones modestas y presupuestos de desarrollo, (c) que evitan el crecimiento por el crecimiento, y (d) tienen líderes innovadores. En resumen, los objetivos de cuota de mercado no deben tomarse a la ligera. Más bien, una empresa debe aspirar a una cuota de mercado después de un examen cuidadoso. El siguiente ejemplo ilustra la importancia de la cuota de mercado. Con una cuota de alta inicial de un mercado creciente y competitivo, la gestión trasladó su énfasis de la cuota de mercado a los ingresos altos. Un gerente con habilidades probadas fue puesto a cargo de la empresa.

Aumento de los ingresos durante seis años a expensas de algunos lenta erosión de la cuota de mercado. En el séptimo año, sin embargo, la cuota de mercado cayó tan rápidamente que, aunque se redoblaron los esfuerzos para mantener los beneficios, que cayeron fuertemente. Compartir nunca fue recuperado. El gerente había sido muy elogiado y recompensado con creces por los resultados de sus beneficios hasta 1990. Estos resultados, sin embargo, se lograron a cambio de un daño no declarada ciertas competitividad a largo plazo de la empresa. Sólo si se conoce tanto y por la ganancia de peso en los ingresos corrientes con el grado de liquidación de cuota de mercado que suponía podría ser juzgado el valor real de rendimiento. En otras palabras, reportó ganancias no contar la verdadera historia a menos que la cuota de mercado es constante. La pérdida de cuota de mercado es la liquidación de un activo no tomado antes en la que el valor de todos los demás activos depende. Aumento de la cuota de mercado es como una adición a los costos potenciales, tan real como un activo de calificación crediticia, la imagen de marca, los recursos de la organización, o la tecnología. En resumen, la cuota de mercado garantiza la supervivencia a largo plazo de la empresa. Liquidación de la cuota de mercado para realizar beneficios a corto plazo debe ser evitado. Ganancias elevadas, sólo tienen sentido cuando la cuota de mercado es estable.

Crecimiento El crecimiento es un fenómeno aceptado de una sociedad moderna. Todas las instituciones deben progresar y crecer. Los que no crecen invitar a la extinción. Static empresas suelen ser objeto de peleas de proxy. Hay una variedad de razones que hacen que el crecimiento de un objetivo viable: (a) las expectativas de crecimiento de los accionistas, (b) orientación hacia el crecimiento de la alta dirección, (c) el entusiasmo de los empleados, (d) las oportunidades de crecimiento, proporcionado por el medio ambiente, (e) las empresas necesitan para competir eficazmente en el mercado, y (f) los puntos fuertes de las empresas y las competencias que hacen que sea fácil de cultivar. Reynolds Industries. En la década de 1980, la empresa se encontraba en una posición de caja muy fuerte, lo que ayudó a adquirir Heublein, Del Monte Corp. y Nabisco. SA, Geneen pasión por el crecimiento impulsado por ITT en diferentes industrias (panaderías, agencias de alquiler de coches, hoteles, empresas de seguros, estacionamientos), además de su negocio tradicional de comunicaciones. Cualquier campo que el crecimiento prometido era aceptable para él. Por lo tanto, la orientación del crecimiento del CEO es la condición más valiosa para el crecimiento. Del mismo modo, las ambiciones de crecimiento impulsado por Procter & Gamble para aventurarse en los cosméticos y los over-the-counter recursos de la salud.

Para la mayoría de los gerentes de hoy, el crecimiento es el Santo Grial. Cuando la estrategia de gráficos, se centran en maneras de aumentar los ingresos, en la creencia que el aumento de las ventas traerá mayores beneficios. El supuesto es que una empresa capaz de captar una gran proporción de los ingresos en una industria una gran cuota de mercado podrán aprovechar las eficiencias de escala, conocimiento de marca, u otras ventajas que se traducen directamente en mayores beneficios. Si usted puede crecer más rápido que sus competidores, el pensamiento va, las ganancias seguirán seguramente. Desafortunadamente, los beneficios no siguen necesariamente los ingresos. Tenga en cuenta la experiencia reciente de Gucci, uno de los nombres más importantes del mundo en artículos de cuero de lujo. En la década de 1980, Gucci tratado de sacar provecho de su marca de prestigio con el lanzamiento de una agresiva estrategia de crecimiento de los ingresos. Se añade un conjunto de bienes de lona de menor precio para su línea de productos. Impulsó sus productos en gran medida en los grandes almacenes y el deber de canales libres. Además, permitió que su nombre aparezca en una serie de artículos con licencia tales como relojes, gafas y perfumes. La estrategia funcionó ventas se dispararon, pero llevado a un alto precio: enfoque indiscriminado de Gucci a la expansión de sus productos y los canales empañado su marca en libras esterlinas. Las ventas de sus productos de alta final cayó, lo que lleva a la erosión de la rentabilidad.

Aunque la empresa fue finalmente capaz de replegarse y recuperar, perdió toda una generación de compradores con conciencia de la imagen en algunos países. Paso en falso de Gucci destaca el problema con el crecimiento: el uso de estrategias de negocios para ampliar su línea superior suelen tener la involuntaria consecuencia de la erosión de sus línea de fondo. Gucci intento de extender su marca para obtener las ventas de una estrategia de crecimiento comunes, pero terminó alienando sus segmentos de clientes más rentables y atraer a nuevos segmentos que son menos rentables. Se quedó con un conjunto más amplio de clientes, sino una mezcla de clientes mucho menos atractivo.

Otros objetivos Además de los objetivos comúnmente sostenida de la rentabilidad, la cuota de mercado y el crecimiento (véase supra), una empresa a veces puede perseguir un objetivo único. Este liderazgo puede ser un objetivo tecnológico, la contribución social, el fortalecimiento de la seguridad nacional, o el desarrollo económico internacional .

Liderazgo tecnológico. Una empresa puede considerar el liderazgo tecnológico de un objetivo que vale la pena. Para lograr esto, se puede desarrollar nuevos productos o procesos, o adoptar las innovaciones delante de la competencia, incluso cuando la economía no puede justificar hacerlo. La finalidad que subyace en la búsqueda de este objetivo es mantener el nombre de la empresa a la vanguardia como líder tecnológico entre los analistas de seguridad, clientes, distribuidores y otras partes interesadas. Para seguir en la vanguardia de la tecnología informática, en 1987 entró en el IBM campo de los superordenadores, un área que previamente había rechazado porque estaba limitado al mercado.

Contribución Social. Una empresa puede perseguir como un objetivo algo que hará una contribución social. En última instancia, de que algo puede conducir a una mayor rentabilidad, pero inicialmente está destinado a proporcionar una solución a un problema social. Una empresa de bebidas, por ejemplo, puede atacar el problema de la basura al no ofrecer su producto en botellas desechables. Como otro ejemplo, una empresa farmacéutica puede fijar su objetivo de desarrollar y comercializar el SIDA, la medicina preventiva.

Fortalecimiento de la Seguridad Nacional. En el interés de fortalecer la defensa nacional, una empresa puede realizar actividades de otra forma no justificada. Por ejemplo, la preocupación por la seguridad nacional pueden dar lugar a una empresa a utilizar los recursos para desarrollar un nuevo avión de combate. La compañía puede hacerlo a pesar de poco apoyo de la fuerza aérea, aunque sólo sea porque la empresa se siente sinceramente que el país necesita el avión en los próximos años.

Internacional de Desarrollo Económico. Mejora en el bienestar humano, el progreso económico de los países menos desarrollados, o la promoción de un sistema mundial de libre empresa puede servir también como objetivos. Por ejemplo, una empresa puede emprender el desarrollo de un método infalible de control de la natalidad que puede ser fácilmente y ofrece convenientemente utilizados.

un artículo presentado por Allan U.

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