Orientation du leadership stratégique et une stratégie de développement

Que peut-on conclure de cette brève histoire de direction d'entreprise Dow Chemical? Tout d'abord, il semble clair que, depuis plus de 50 ans, tous Dow grandes décisions stratégiques et d'exploitation ont été étonnamment cohérente. Ils ont été cohérente, car elles ont été fermement ancrée dans des croyances de base sur où et comment se faire concurrence. La direction a de toute évidence il est plus facile de prendre les décisions toujours difficile et risqué long-term/short-term, par exemple en investissant dans la recherche sur le long terme ou la liaison dynamique des sources de matières premières. Cette direction, ou la vision, a également poussé Dow d'être agressif pour générer les liquidités nécessaires pour faire des investissements risqués possible. Le plus important, la direction ne semble jamais avoir évité son rôle de leadership en faveur de devenir simplement les gardiens d'une entreprise florissante. Ils ont été constamment consciente de la nécessité de questionner et de réorganiser la direction de Dow, tout en conservant les éléments qui ont joué un rôle déterminant dans la réalisation à long terme de l'entreprise réussite concurrentielle. Dow illustre le fait que la direction d'entreprise donne une cohérence à un large éventail de décisions apparemment sans rapport, siégeant en tant que lien essentiel entre eux.

Orientation du leadership stratégique et stratégie de marketing Sans exception, la direction de toutes les entreprises avec succès est basé non seulement sur une notion claire des marchés dans lesquels ils sont en concurrence, mais aussi sur des concepts spécifiques de la façon dont ils peuvent soutenir une position économiquement intéressante dans ces marchés. Leur direction est fondée sur une profonde compréhension de l'industrie et de la dynamique concurrentielle et les capacités des entreprises et leur potentiel. Direction d'entreprise devraient être axées en général sur le renforcement continu de la société économique ou de position sur le marché, ou les deux, d'une façon substantielle. Par exemple, Dow n'a pas été immobilisées par des relations existantes de l'industrie, les parts de marché actuelles, ou de ses échecs passés.

concurrence, et où ils devraient venir de, (b) les changements de préjugés fonctionnelle et culturelle de la société qui doit être accompli, (c) les contributions uniques qui sont nécessaires de la société (la haute direction et le personnel) pour soutenir la poursuite de la nouvelle direction par le SBU, et (d) une orientation de base de l'échéance ou le rythme du changement dans lequel la société doit se déplacer de manière réaliste vers la nouvelle vision. Comme on peut le remarquer, l'orientation stratégique n'est pas un abstruse construire partir de l'inspiration d'un génie solitaire . Il s'agit d'un hard-nosed, concept pratique basée sur la compréhension approfondie de la dynamique des industries, des marchés et la concurrence et du potentiel de la société pour influencer et exploiter cette dynamique. Ce n'est que rarement le résultat d'un éclair de compréhension, beaucoup plus souvent, c'est le produit d'une analyse profonde et disciplinée.

Formuler Corporate Strategic Direction Orientation stratégique naissent fréquemment floue et il est affiné grâce à un processus confus d'essais et d'erreurs. Elle émerge en général dans sa pleine clarté seulement quand il est sur la bonne voie de se réaliser. De même, les changements de direction d'entreprise se produire par un processus long et par étapes. Modification d'une orientation établie est beaucoup plus difficile que de partir de zéro parce que l'on doit surmonter les préjugés hérités et normes établies de comportement. Changement est effectué par une séquence d'étapes. D'abord, un besoin de changement est reconnu. D'autre part, la conscience du besoin de changement se construit à travers l'organisation par la mise en service des groupes d'étude, du personnel ou des consultants pour examiner les problèmes, les options, les imprévus, ou des possibilités offertes par le senti le besoin. Troisièmement, un large soutien pour que la modification est demandée par des discussions non structurées, en explorant des postes, la définition des différences d'opinion, et ainsi de suite, parmi les cadres. Quatrièmement, les poches de l'engagement sont créés par le renforcement des compétences ou des technologies nécessaires au sein de l'organisation, les tests des options, et les possibilités de prendre de prendre des décisions pour renforcer le soutien. Cinquièmement, un accent est clairement établi, soit en créant un comité ad hoc chargé de formuler une position ou en exprimant sous une forme écrite de la direction précise que les désirs PDG. Sixièmement, un engagement définitif au changement est obtenu en désignant quelqu'un pour défendre le but et être responsable de son accomplissement. Enfin, après l'organisation arrive à la nouvelle direction, des efforts sont faits pour être sensible à la nécessité d'un changement ultérieur dans la direction, si nécessaire.

Des déclarations spécifiques sur Corporate orientation stratégique Beaucoup d'entreprises font des déclarations spécifiques à désigner leur direction. Habituellement, ces énoncés sont faits autour des aspects tels que les clients et les marchés cibles, principaux produits ou services, domaine géographique, technologies de base, le souci de survie, de croissance et de rentabilité, philosophie de l'entreprise, l'auto-entreprise concept et l'image désirée public. Certaines entreprises ne font que de brèves déclarations d'orientation stratégique (parfois marquée objectifs de l'entreprise), d'autres détails sur chacun de ces aspects en détail.

Produits Avon a exprimé son orientation stratégique assez brièvement: «être la compagnie qui comprend le mieux et qui satisfait aux produits, des services et l'épanouissement des besoins des femmes dans le monde." 8 IBM définit sa direction, qu'il qualifie de principes, de façon séparée pour chaque domaine fonctionnel. Par exemple, dans le domaine du marketing, le principe d'IBM est la suivante: «Le marché est la force motrice de tout ce que nous faisons." Dans la technologie, il est «à notre base, nous sommes une société de technologie avec un engagement primordial de la qualité». 9 Apple Computer affirme son orientation cinq ans dans le futur avec des déclarations détaillées sous les rubriques suivantes: le concept d'entreprise, la croissance interne, croissance externe, les ventes au but, financière, de planification pour la croissance et de performance, de gestion et de personnel, la citoyenneté d'entreprise et les actionnaires et financiers communauté. Peu importe la façon dont l'entreprise une orientation stratégique est définie, elle doit répondre aux critères suivants. Premièrement, il doit présenter des perspectives de l'entreprise d'une manière qui permet de progresser à mesurer. Deuxièmement, l'orientation stratégique de l'entreprise devraient différencier des autres. Troisièmement, l'orientation stratégique devrait définir les affaires que la société veut être dedans, pas nécessairement l'entreprise qui il est po Quatrièmement, elle doit être pertinente pour toutes les parties prenantes de l'entreprise. Enfin, l'orientation stratégique devrait être passionnant et stimulant, de motiver les gens à la barre.

SBU OBJECTIFSL'UDF a été défini à l'article 1 comme une unité comprenant un ou plusieurs produits ayant une base commune des marchés dont le directeur général a la responsabilité complète pour intégrer toutes les fonctions dans une stratégie de lutte contre un concurrent extérieure identifiable. Nous allons examiner l'évolution et la signification du SBU à nouveau dans ce article pour faire comprendre pourquoi les objectifs doivent être définis à ce niveau. Abell explication est la suivante: Le développement de la planification du marketing s'est effectuée parallèlement à la complexité croissante des organisations d'entreprises eux-mêmes. Le changement le premier à se dérouler a été le passage de sociétés fonctionnellement organisé avec des gammes de produits relativement étroit et se concentrer servedmarket aux grandes entreprises diversifiées qui propose plusieurs marchés avec des lignes de produits. Ces entreprises sont généralement divisées en produit ou divisions de marché, les divisions de mai être divisée en départements, sont à leur tour sont souvent divisées en lignes de produits ou segments de marché. Comme ce changement s'est fait progressivement au cours des deux dernières décennies, les «ventes de planification» a été progressivement remplacée par "la planification du marketing" dans la plupart de ces organisations. Chaque chef de produit ou chef de marché a élaboré un plan de marketing pour sa gamme de produits ou segment de marché. Ils ont été regroupées dans un ensemble global de la division «plan de commercialisation." Plans de division étaient à leur tour agrégés dans le plan d'entreprise global. Mais un autre changement important se déroule actuellement. Il ya eu au cours de la dernière décennie une acceptation croissante du fait que les unités individuelles ou de sous-unités au sein d'une société, par exemple, des divisions, des départements de produits, ou même des lignes de produits ou segments de marché, mai jouent des rôles différents dans la réalisation des objectifs globaux de l'entreprise.

Non toutes les unités et sous-unités ont besoin pour produire le même niveau de rentabilité; pas toutes les unités et sous-unités doivent contribuer également aux objectifs de cash flow. Cette conception de l'organisation comme un «portefeuille» des unités et des sous-unités ayant différents objectifs est à la racine même d'approches contemporaines de la planification stratégique de marketing. Il est aujourd'hui monnaie courante d'entendre les entreprises définies comme «des vaches à lait», «stars», «points d'interrogation», «chiens», etc * Il est absolument contraire à la pratique dans les années 1960 et antérieures qui souligne surtout les ventes et le bénéfice (ou retour sur investissement) comme une mesure importante de la performance. Bien que les différentes divisions ou des départements ont été intuitivement cru qu'ils possèdent des capacités différentes pour répondre à des objectifs de vente et de gain, ces différences sont rarement explicitées. Au lieu de cela, chaque unité doit "faire le poids" dans la quête globale de croissance et de profits. Avec la reconnaissance du fait que les entités organisationnelles mai diffèrent dans leurs objectifs et des rôles, une notion nouvelle organisation a également vu le jour. C'est le concept d'une «unité d'affaires."

un article présenté par Allan U.

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