El desarrollo de los objetivos de marketing y objetivos de

Una organización debe tener un objetivo para orientar su destino. Aunque el objetivo en sí mismo no puede garantizar el éxito de un negocio, su presencia sin duda significará más eficiente y financieramente menos residuos gestión de las operaciones. Objetivos constituyen una expresión concreta de objetivos, contribuyendo así a eliminar cualquier incertidumbre sobre la política de la empresa o sobre la intención el propósito de cualquier esfuerzo. Para ser eficaces, los objetivos deben presentar desafíos sorprendente a los directivos, lejos de poner un tope tradicional en un pensamiento de celo. Si se diseñan adecuadamente, los objetivos de permitir la medición de los progresos. Sin alguna forma de medición de los progresos, no es posible saber si los recursos adecuados se están aplicando, o si estos recursos se están gestionando con eficacia. Por último, los objetivos de facilitar las relaciones entre las unidades, especialmente en una sociedad diversificada, donde los objetivos por separado de las distintas unidades pueden no ser coherentes con un propósito más empresarial. A pesar de su importancia fundamental, la definición de objetivos no es nada fácil: no hay ninguna instantánea mecánicos o de expertos respuesta de método. Más bien, la definición de objetivos como el futuro se convierte en el presente es un largo tiempo, y el proceso continuo.

MARCO PARA LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOSEste artículo trata de definir objetivos y metas a nivel SBU. Dado que los objetivos SBU debe tener una estrecha relación con la dirección estratégica de las empresas, este artículo se iniciará con una discusión de la dirección corporativa y, a continuación se examinarán los objetivos y metas de la SBU. Producto / los objetivos del mercado también se discute, ya que generalmente se definen a nivel SBU y derivados de los objetivos de la SBU. El marco de debate asume que las perspectivas de una gran corporación. En una pequeña empresa que fabrica una línea limitada de productos, las empresas SBU y los objetivos pueden ser idénticas. Asimismo, en una empresa con un reducido número de productos no relacionados, un SBU objetivos puede ser diferente de las del producto / mercado. Es deseable definir una pocos términos que a menudo se enfrenta en el contexto de la fijación de objetivos: la misión, la política, objetivos, objetivo, y la dirección estratégica. Un misión(también conocido como concepto empresarial, visión, o AIM) es la concepción del director general de la organización de la razón de ser, o lo que debe trabajar hacia adelante, a la luz de las oportunidades a largo plazo. Un política es una definición escrita de la intención general o posición de la compañía diseñado para orientar y regular ciertas acciones y decisiones, especialmente las de mayor importancia o de carácter recurrente. Un objetivo es un objetivo a largo plazo que no se cuantifica ni se limita a un período de tiempo (por ejemplo, incrementando el retorno sobre el capital contable). Un objetivo es un objetivo medible de la empresa, a juzgar por la administración para ser alcanzable en una fecha futura específica a través de acciones planificadas. Un ejemplo de una meta es lograr un crecimiento del 10 por ciento de las ventas en los próximos dos años. Dirección estratégica es un término integral, que se refiere a la red de la misión, objetivos y metas. A pesar de reconocer la distinción entre un objetivo y una meta, vamos a considerar estos términos de forma simultánea, a fin de dar a la discusión más a fondo. A continuación se citan con frecuencia tipos de frustraciones, decepciones, o incertidumbres inquietantes que deben ser evitados cuando se trata de objetivos:

1. La falta de credibilidad, la motivación, o práctico. 2. Insumos pobres en información. 3. Definición de objetivos sin tener en cuenta las diferentes opciones. 4. La falta de consenso en relación con los valores corporativos. 5. Esfuerzo comité decepcionantes para definir los objetivos. 6. (Esterilidad falta de originalidad y ventaja competitiva).

En pocas palabras, si los objetivos y las metas son para servir bien a su fin, deben representar a sopesar cuidadosamente el equilibrio entre el rendimiento deseado y la probabilidad de que se dio cuenta de: objetivos estratégicos que son demasiado ambicioso resultado en la desaparición de activos y la destrucción de la moral, y crear el riesgo de perder los logros adquiridos, así como las oportunidades de futuro. objetivos estratégicos que no son suficientemente ambiciosas representan oportunidad perdida y abrir la puerta a la complacencia.

Dirección estratégica institucionalLa dirección estratégica de las empresas se define de diferentes maneras. En algunas empresas, toma la forma de una filosofía de empresa, o código de conducta, que define la perspectiva desde la perspectiva de las diferentes partes interesadas. En otras sociedades, las declaraciones políticas proporcionar directrices para la aplicación de la estrategia. En otros, la dirección corporativa se describe en términos de una declaración objetiva. Sin embargo, expresó, la dirección empresarial consiste en afirmaciones generales que representan la posición de una empresa sobre diversos asuntos y servir como insumo en la definición de objetivos y en la formulación de la estrategia de menor jerarquía en la organización. Una empresa puede esperar razonablemente alcanzar una posición de liderazgo o de resultados financieros superiores sólo cuando tiene un propósito establecido su dirección estratégica. Cada éxito empresarial extraordinario se basa en una dirección que distingue el enfoque de la empresa de la de los demás. En concreto, la dirección estratégica de ayuda en la

1. Identificar lo que "encaja" y lo que necesita la empresa está en condiciones de cumplir.

2 Análisis de las sinergias potenciales.

3. Asumir los riesgos que simplemente no puede ser justificado en base a proyectos (por ejemplo, la disposición a pagar por lo que pudiera parecer, sobre una base puramente financiero, a una prima por la adquisición).

4. Proporcionando la capacidad de actuar con rapidez (la presencia de la dirección estratégica no sólo ayuda en forma adecuada y rápida de exploración de oportunidades en el medio ambiente, sino sacar provecho de ellos sin necesidad de esperar).

5. Centrándose en la búsqueda de oportunidades y opciones más claramente.

Corporativo Dirección Estratégica: Un ejemploPara ilustrar este punto, considere la dirección corporativa de Dow Chemical Company, que ha persistido durante más de 60 años. Herbert Dow fundado y construido Dow Chemical en una idea fundamental y energéticas: comenzar con una materia prima barata y de base, a continuación, desarrollar la más sana, más bajo costo posible proceso. Esta idea, o dirección, se definen ciertos imperativos Dow ha perseguido sistemáticamente en el tiempo:

1. En primer lugar, no copie o licencia de cualquier otro proceso. En otras palabras, como Dow mismo dijo, "No hacer un producto a menos que usted puede encontrar una mejor manera de hacerlo".

2. En segundo lugar, la construcción de grandes complejos de integración vertical para lograr las máximas economías de escala, es decir, mantener el liderazgo en costos mediante la construcción de las instalaciones tecnológicamente más avanzadas en la industria.

3. En tercer lugar, cerca de localizar y atar abundantes fuentes de materias primas baratas.

4. En cuarto lugar, crear en los malos tiempos, así como buenas. En otras palabras, convertirse en el proveedor largevolume para el trago y adelantarse a los competidores de venir in a estar ahí, en el lugar, cuando la demanda se desarrolla.

5. En quinto lugar, mantener un flujo de caja fuerte para que la empresa puede continuar su visión.

Con los años, Dow ha actuado de acuerdo con esta dirección, o la visión. Se ha construido enormes complejos integrados verticalmente en Midland, Michigan; Freeport, Texas, Rotterdam, Holanda, y la costa del Golfo de Louisiana. Y que ha aplicado con coherencia casi fanático de la obtención de seguro, de bajo costo de fuentes de materias primas.

Dirección estratégica y de organización Perspectives. Siguiendo esta dirección, a su vez, el mandato determinadas características humanas y de organización de la empresa y sus dirigentes. Por ejemplo, Dow se ha caracterizado como una empresa cuya gestión se muestra la "voluntad excepcional para barrer, pero cuidadosamente pensada juega." 3 La empresa ha tenido que hacer actos de fe sobre el ritmo y la dirección del mercado de futuro y la evolución tecnológica. A veces, como en el caso del aceite de esquisto, estos han tenido mucho tiempo para materializarse. Otras veces, estos actos de fe han dado como resultado el fracaso. Pero, como Ben Branch, un ejecutivo de Dow superior durante muchos años, le gustaba decir, "Dow alienta bien hecho intencionado." Para equilibrar esta disposición a asumir grandes riesgos, la empresa ha tenido que mantener un grado extraordinario de flexibilidad organizativa para dar que la capacidad de responder rápidamente a los cambios inesperados. Por ejemplo, "Dow Jones pone poco énfasis, y no publicar, organigramas, prefiriendo definir las áreas de responsabilidad amplio, sin compartimentos rígidos. Su estilo informal ha dado a la empresa la flexibilidad para reaccionar rápidamente a los cambios "4.

Cambio de la dirección estratégica. Con los años, la dirección de Dow ha tenido que ampliar para dar cabida a un mundo cambiante, su propio crecimiento, y ampliar los horizontes de oportunidades. La expansión de su dirección, o la visión, ha incluido, por ejemplo:

1. Reconocimiento de las oportunidades y la necesidad de diversificar hacia abajo, en un mayor valor añadido y tecnológicamente más sofisticadas intermedios y productos de uso final, con la necesidad concomitante de una mayor capacidad de ventas técnicas después de la Segunda Guerra Mundial.

2. La oportunidad y la necesidad imperiosa de expandirse en el extranjero. De hecho, la visión central Herbert Dow puede haber sido inicialmente retrasado la expansión en el extranjero, dado que la disponibilidad de materia prima no era tan bueno en Europa o en Japón como en Estados Unidos y desde que fue más difícil de lograr economías de escala comparables.

3. La necesidad de reorganizar y descentralizar las operaciones en el extranjero, el establecimiento de ellos sobre una base semi-autónoma de darles espacio para el crecimiento y la flexibilidad. Pero a lo largo de su historia, el liderazgo de Dow reiterada a un concepto fundamental de que tal vez ha sido mejor articuladas como esta: "En este negocio, es que está allí con la visión, el dinero, y las agallas para aprovechar una oportunidad. "5

En la década de 1980, Xerox Corporation enfrentan la tarea de redefinir su orientación estratégica en respuesta a una nueva era tecnológica. Hubo tres diferentes escuelas de pensamiento dentro de la empresa. Una escuela que cree que debería ceñirse a su copia de competencias básicas y que el documento estaría allí por mucho tiempo. Otro punto de vista, celebrada por un grupo más pequeño, se sintió Xerox debería transformar rápidamente en una empresa de sistemas. Basándose en su tecnología de punta en Palo Alto Research Center, este punto de vista sugirió salir del mundo de papel lo más rápido posible. Una tercera escuela de pensamiento, dijo que la empresa debe sutileza de las diferencias y concentrarse en ser "la" sociedad de la oficina. Después de todo, fue motivado, la compañía tenía una fuerza de ventas directa en todo el mundo que llegaron en casi todas las oficinas de todo el mundo, que podría vender cualquier cosa a través de que la fuerza de ventas directas. Mirando cuidadosamente en el futuro, la empresa concluyó que el documento no iba a desaparecer , pero que su utilización iba a cambiar. La creación, almacenamiento y comunicación de documentos será cada vez más en forma electrónica, sin embargo, durante muchos años, la gente prefiere la pantalla del documento en papel a la pantalla electrónica de documentos. Se imprimirá sus documentos electrónicos más cerca de su uso final y luego tirar a la basura, lo que hace el papel de un medio de visualización transitoria. Xerox decidió cerrar la brecha entre el papel y el mundo electrónico. La dirección estratégica fue definido para no seguir siendo el copiadora empresa, sino para convertirse en el documentocompañía.

un artículo presentado por Allan U.

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