Os pontos fortes e fracos de um negócio

Abusiness não executar bem por acaso. Bons desempenhos ocorrem porque as pessoas dirigindo os negócios da empresa interagem bem com o ambiente, aproveitando os seus pontos fortes e eliminar os pontos fracos de base. Em outras palavras, para operar com sucesso em um ambiente em mudança, a empresa deve planejar seus objetivos futuros e estratégias em torno da sua forças e movimentos que levam a minimizar as suas fraquezas. Assim, a avaliação dos pontos fortes e fracos se torna uma tarefa essencial no processo estratégico. Neste artigo, um quadro será apresentado para identificar e descrever os pontos fortes de uma empresa e fraquezas. A estrutura também prevê um regime de sistemática para uma avaliação objetiva do desempenho e dos movimentos estratégicos do lado de marketing da empresa. A avaliação da função de marketing tem sido tradicionalmente exercidas na forma de uma auditoria de marketing que enfatiza a análise dos problemas actuais. Do ponto de vista estratégico, a revisão deveria ir mais longe para incluir o futuro também. Pontos fortes e fracos no contexto do marketing são fenômenos relativos. Fortes hoje pode tornar-se fracos amanhã e vice-versa. É por isso que um olhar penetrante em diferentes aspectos do programa de uma empresa de marketing é essencial. Este artigo é direcionado para esses fins em busca de oportunidades e os meios para explorá-los e identificar pontos fracos e as maneiras pelas quais eles podem ser eliminados.

SIGNIFICADO das forças e fraquezas

Pontos Fortes referem-se as vantagens competitivas e outras competências distintas que uma empresa pode exercer no mercado. Andrews observa que "as competências distintivas de uma organização é mais do que aquilo que pode fazer, é que ela pode fazer muito bem." 1 Pontos Fracos são restrições que dificultam os movimentos em determinadas direções. Por exemplo, uma empresa pequena de dinheiro não pode dar ao luxo de realizar uma ofensiva em larga escala promocionais. No desenvolvimento de estratégia de marketing, a empresa deve, entre outras coisas, cavar profundamente em suas habilidades e competências e traçar o seu futuro, de acordo com essas competências.

Como exemplo, em muitas empresas, a velocidade do serviço, a eficiência, a atenção pessoal faz uma diferença crucial para ganhar influência no mercado. Empresas que pontuação superior a seus rivais na categoria de serviço têm uma força concorrencial efectiva. McDonald's não podem ser todos idéia de o melhor lugar da cidade para jantar, mas ao seu nível, o McDonald's oferece uma qualidade de serviço que é a inveja da indústria. Seja em um McDonald's em uma comunidade rural ou na área central de uma cidade grande, o cliente recebe exactamente o mesmo serviço. Cada empregado do McDonald's é suposto para seguir estritamente as regras. Cozinheiros deve por sua vez, nunca flip, um hambúrguer, nunca dois de uma vez. Se eles não foram comprados, Big Macs devem ser descartados de dez minutos depois de ser cozinhado, francês frita, depois de sete minutos. Caixas devem fazer contato com os olhos e sorrir para cada cliente. Da mesma forma, os visitantes da Disney World para casa impressionado com a sua limpeza e com a cortesia e competência dos funcionários. A Disney World gestão trabalha duro para ter certeza de que os 14.200 empregados, conforme descrito em um Fortune artigo, "as pessoas que cumprir uma expectativa de salubridade, sempre sorrindo, sempre quente, sempre positiva na sua abordagem". 2

ESTUDAR fortes e fracos: ESTADO DA ARTE

Regime assistemática para analisar os pontos fortes e fracos ainda está em forma embrionária. Encontram-se poucos trabalhos acadêmicos sobre o tema das forças e fraquezas. Um interessante estudo sobre o assunto foi feito por Stevenson, que analisou seis empresas. Ele estava interessado no processo de definição dos pontos fortes e fracos no contexto do planejamento estratégico. Ele estava preocupado com a companhia de atributos analisados, o âmbito organizacional dos pontos fortes e fracos identificados, a medida empregada no processo de definição, os critérios utilizados para distinguir uma força de uma fraqueza, e as fontes de informação utilizadas. As empresas devem tornar alvo esforços para identificar seus pontos fortes e fracos do competidor. Este é um processo fácil longe, porém. Muitas empresas, principalmente as grandes, têm apenas a vaga noção da natureza e do grau das competências que eles podem possuir. A multiplicidade pura das fases de produção e as sobreposições entre as linhas de produtos de dificultar a avaliação clara da força competitiva de uma única linha de produtos.

Apesar desses problemas, desenvolvimento de estratégia competitiva depende de ter uma perspectiva completa sobre os pontos fortes e fracos. O sucesso exige colocar o melhor pé em frente. Forças originais podem estar em diferentes áreas da empresa e pode afetar toda a empresa. Stevenson constatou a ausência de um acordo geral sobre as definições adequadas, critérios e informações utilizadas para medir forças e fraquezas. Além das dificuldades processuais enfrentados pelos gerentes em suas tentativas de medir forças e fraquezas, a necessidade de uma análise situacional, a necessidade de auto-proteção, o desejo de preservar o status quo, e os problemas de definição e capacidade computacional complicado o processo de . Stevenson faz as seguintes sugestões para melhoria do processo de definição dos pontos fortes e fracos. O gestor deve:

• Reconhecer que o processo de definição dos pontos fortes e fracos é primariamente uma ajuda para o gerente individual no cumprimento de sua tarefa.

• Desenvolver a lista de áreas críticas para análise que são adaptados para a responsabilidade e autoridade de cada gestor individualmente.

• Faça as medidas e os critérios a utilizar na avaliação dos pontos fortes e fracos explícita para que os gerentes podem fazer suas avaliações em comparação com um enquadramento comum.

• Reconhecer o importante papel estratégico de definição de atributos como oposição a eficiência ou eficácia.

• Compreender a diferença no uso dos pontos fortes e fracos identificados identificados.

Apesar do estado primitivo da arte, hoje muitas empresas mais rever os seus pontos fortes e fracos no processo de elaboração de planos estratégicos do que 10 anos atrás. Pontos fortes e fracos pode ser encontrada nas áreas funcionais da empresa, ou podem resultar de uma invulgar interacção de funções. O exemplo a seguir ilustra como um estudo dos pontos fortes e fracos podem descobrir oportunidades que poderiam não ter sido concebida. Um destilador nacionais e comerciante de uísques podem possuir pontos fortes, tais como sofisticação no comércio de mercadorias naturais associados com os seus procedimentos de compra de grãos; conhecimento dos processos complexos de armazenagem e controle de estoque, habilidade e conexões associados ao tratamento das estruturas de estado político (isto é, lojas de bebidas do Estado, agências de licenciamento, e assim por diante); experiência de marketing associadas com diversos pontos de venda por grosso ea retalho, e experiência de publicidade na criação de imagens de marca. Se essas forças são devidamente analisados com vista a encontrar oportunidades de diversificação, parece que o destilador tem habilidades únicas para entrar com êxito no negócio de vender produtos de construção, tais como piso ou revestimento de madeira e painéis de composição. A experiência do destilador no comércio de mercadorias podem ser transferidos para o comércio de madeira, a sua experiência em lidar com grupos políticos podem ser usados para ganhar aceitação código de construção; e sua experiência em marketing podem ser aplicadas aos grossistas (por exemplo, lojas de ferragens e do-it-yourself centros) de construção de produtos.

O caso da XYZ Corporation, por outro lado, ilustra como uma empresa pode ter problemas se não se considerar cuidadosamente os seus pontos fortes e fracos. XYZ era uma empresa de Northfield, Illinois, com uma tendência de diversificação em empresas que estavam em voga na o mercado de ações. Até que foi reorganizada como a Corporação Lori em 1985, tinha sido, nos seguintes negócios: máquinas para escritório cópia, casas móveis, jóias, lanchas e cruzeiros cabine, computadores, sistemas de gravação de vídeo, e autocarros de pequeno porte. Apesar da entrada em alguns campos glamourosa, XYZ não compartilhar o crescimento e os lucros que outras empresas, em alguns desses campos atingidos. Isso ocorre porque XYZ inscrito empresas novas e diversificadas sem relacionar seus movimentos de suas habilidades e competências de base. Por exemplo, apesar do fato de que foi a primeira empresa a desenvolver um processo de fotocópia, desenvolvendo o seu processo antes mesmo de a Xerox, a sua quota de mercado total para todos os tipos de máquinas copiadoras e suprimentos, em 1984 foi bem inferior a 3 por cento. XYZ Corporation não pôde acompanhar os avanços tecnológicos, nem com o serviço de máquinas instaladas, uma competência essencial no negócio copiadora. Além disso, além do limite em si tanto que controles gerenciais foram rendidos inadequada. A empresa, finalmente, saiu de todos os seus trendy empresas e foi reorganizada em 1985 para projetar, fabricar e distribuir bijuterias, jóias de moda e acessórios de moda. Começando em 1990, a empresa começou a fazer algum dinheiro para os seus proprietários.

Sistemáticos de medição de forças e fraquezas

Os pontos fortes e fracos de um negócio pode ser medido em diferentes níveis da organização: SBU corporativa, e de produto / mercado. A ideia deste artigo é sobre a avaliação dos pontos fortes e fracos a nível SBU. Entanto, como os pontos fortes e fracos da SBU são um mercado composto dos pontos fortes e fracos dos diferentes produtos /, a maior parte da discussão será dedicados à medição dos pontos fortes e fracos de marketing de um produto / mercado. Estes fatores, junto com as perspectivas competitivas, descrever os pontos fortes e fracos do produto.

Estratégico actual Postura Postura estratégica atual constitui uma variável muito importante no desenvolvimento da estratégia futura. Embora seja difícil e doloroso para tentar entender a actual estratégia se o planejamento formal não foi feito no passado, vale a pena o esforço para sondar a actual estratégia para alcançar um bom começo no planejamento estratégico. A ênfase aqui é sobre o estudo do estratégia atual de um produto / mercado. Antes de empreender tal estudo, entretanto, é conveniente para avaliar a empresa, as perspectivas de largura por levantar questões como:

1. O que sustenta o sucesso de nossa empresa, os padrões concorrentes dado "de fazer negócios?

2. Há algum características e traços que foram seguidos regularmente?

3. Para que a postura estratégica que essas características e traços de chumbo?

4. Quais são os fatores críticos que podem fazer a diferença no sucesso da estratégia?

5. Em que medida os fatores críticos susceptíveis de sofrer uma mudança? O que pode ser a direção da mudança?

Estas questões não podem ser respondidas inteiramente objetiva, pois eles exigem respostas criativas. Direção muitas vezes discordam sobre vários assuntos. Por exemplo, o vice-presidente de marketing de uma empresa que recentemente fez um investimento pesado em treinamento de vendas considerou este investimento a ser um fator crítico de sucesso. Ele achou uma bem treinada equipe de vendas foi crucial para o desenvolvimento de novos negócios. Por outro lado, o vice-presidente de finanças só viu que o investimento em formação tinha aumentado em cima. Apesar de discordâncias desse tipo são inevitáveis, uma revisão da estratégia atual é muito importante. O esquema operacional para estudar a estratégia actual do ponto de vista de toda a corporação descrita abaixo foi encontrado útil.

1. Comece com uma identificação do alcance efectivo actual das actividades da empresa. A delimitação do cliente / produto / ênfase no mercado e concentração dará uma indicação de que tipo de empresa a empresa está atualmente.

2. Uma análise do escopo atual deve ser seguida de identificação do padrão de reais de recursos do passado e implantações existentes. Esta descrição irá mostrar quais as funções e actividades de receber a maior atenção e gestão, onde as maiores fontes de resistência se encontram actualmente.

3. Dado o escopo e identificação de padrões de implementação, uma tentativa deve ser feita para deduzir a base real sobre a qual a empresa tem concorrentes. Tais vantagens competitivas ou competências distintivas representam o núcleo central do desempenho atual e oportunidades futuras.

4. Em seguida, com base na observação do pessoal chave da gerência, os critérios de desempenho real (especificações), ênfases e prioridades que rege as escolhas estratégicas, no passado, deve ser determinada.

um artigo submetido por Allan U.

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