Modelo da Estrutura da Indústria de Análise

Quadro conceptual para a análise da indústria foi fornecida por Porter. O modelo identifica cinco principais características estruturais que determinam o poder das forças competitivas dentro de uma indústria e, consequentemente, a rentabilidade da indústria. Conforme mostrado neste modelo, o grau de rivalidade entre empresas diferentes é uma função do número de concorrentes, o crescimento da indústria, a intensidade de ativos , a diferenciação do produto, e barreiras de saída. Entre essas variáveis, o número de concorrentes eo crescimento da indústria são os mais influentes. Além disso, as indústrias com custos fixos elevados tendem a ser mais competitivo, porque as empresas concorrentes são obrigados a cortar preços para que possam operar em sua capacidade. Diferenciação, reais e imaginários, entre ofertas concorrentes, no entanto, a rivalidade diminui. Por último, dificuldade de saída de uma indústria intensifica a concorrência. Ameaça de entrada na indústria de novas empresas é susceptível de aumentar a concorrência. Vários obstáculos, entretanto, tornam difícil a entrada de uma indústria. Dois custos relacionados com as barreiras à entrada são as economias de escala e vantagem de custo absoluto. Economias de escala exigem candidatos potenciais ou de estabelecer altos níveis de produção ou a aceitar uma desvantagem de custo. Vantagem de custo absoluto é apreciado por empresas com tecnologia patenteada ou o acesso favorável às matérias-primas e por empresas com experiência em produção.

Esta barreira impenetrável entrada criado compradores fraco (anunciantes), os fornecedores fraco (escritores, atores, etc), e uma indústria muito rentável. No entanto, vários eventos exógenos estão a influenciar o poder dos compradores e fornecedores. Fornecedores ganharam força com o advento da televisão por cabo porque o número de clientes para os quais os artistas podem oferecer os seus serviços tem aumentado rapidamente. Além disso, as empresas de televisão por cabo reduzir o tamanho do mercado de rede, os anunciantes podem encontrar meios de publicidade substituto mais rentável. Em conclusão, enquanto a indústria ainda é muito atrativo e rentável, as mudanças em sua estrutura implica que a rentabilidade futura pode ser reduzida. A empresa deve primeiro diagnosticar as forças que afetam a concorrência em sua indústria e suas causas subjacentes e, em seguida, identificar seus pontos fortes e fracos em relação à indústria. Só então a empresa deve formular a sua estratégia, o que equivale a tomar medidas defensivas ou ofensivas a fim de conseguir uma posição segura contra cada uma das cinco forças competitivas. Segundo Porter, isso envolve

• Posicionamento da empresa de modo que suas capacidades de fornecer a melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas.

• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos, melhorando assim a posição relativa da empresa.

• Antecipar mudanças nos fatores subjacentes às forças e responder a eles, esperamos que exploram a mudança através da escolha de uma estratégia adequada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais reconhecê-lo.

Análise Comparativa A análise comparativa analisa as vantagens específicas dos concorrentes num determinado mercado. Dois tipos de vantagens comparativas podem ser distinguidos: estruturais e resposta. Vantagens estruturais são as vantagens incorporadas ao negócio.

Por exemplo, uma fábrica na Indonésia, em virtude dos baixos custos trabalhistas, têm um built-in vantagem sobre outra empresa. Vantagens Responsive

Manter uma vantagem competitivaUma boa estrategista não visa apenas "vencer o morro, mas agarrá-la." Em outras palavras, uma empresa deve não só procurar uma vantagem competitiva, mas também mantê-la no longo prazo. Sustentação da vantagem competitiva exige erguer barreiras contra a concorrência. Abarrier poderão ser erguida com base no tamanho do mercado-alvo, melhor acesso a recursos ou clientes e restrições sobre as opções concorrentes. Economias de escala, por exemplo, pode equipar uma empresa com uma vantagem de custo imbatível que os concorrentes não conseguem igualar. Acesso preferencial a recursos ou a clientes permite que uma empresa para garantir uma vantagem sustentável se (a) é assegurado o acesso, em condições melhores do que os concorrentes e (b) o acesso pode ser mantido a longo prazo. Finalmente, uma vantagem sustentável pode ser obtido se, por várias razões, os concorrentes são limitados em seus movimentos (por exemplo, na pendência de ação antitruste ou dado investimentos realizados no passado ou compromissos existentes). Em termos financeiros, as barreiras são baseados em diferenças de custo competitivo, ou sobre o preço ou diferenciais de serviço. Em todos os casos, uma barreira de sucesso retorna margens mais elevadas do que a competição ganha. Além disso, uma barreira de sucesso deve ser sustentável e, em um sentido prático, inviolável pela concorrência, ou seja, há o custo de superar a concorrência mais do que custa o concorrente protegida para defender.

A concorrência é um fator estratégico que afeta a formulação da estratégia de marketing. Tradicionalmente, os comerciantes têm considerado competição como uma das variáveis incontroláveis a ser contada com o desenvolvimento do marketing mix. É só no último poucos anos que o foco da estratégia de negócios mudou-se para a competição. É cada vez mais evidente que uma estratégia de marketing devem ser escolhidos com base em vantagens competitivas para alcançar o sucesso empresarial sustentado. Para implementar tal perspectiva, os recursos devem ser concentrados nas áreas de actividade competitiva que oferecem a melhor oportunidade para continuar a rentabilidade eo retorno do investimento de som. Existem duas formas muito diferentes de competição: naturais e estratégicos. Competição natural implica a sobrevivência do mais forte em um determinado ambiente. Em termos de negócios, isso significa que as empresas concorrem em muito semelhantes posições estratégicas, com base em diferenças de funcionamento para separar o sucesso do êxito. Com a competição estratégica, por outro lado, a estratégia subjacente diferenças vis-à-vis os segmentos de mercado, ofertas de produtos, distribuição canais e processos de fabricação tornam-se considerações primordial.

Conceptualmente, a concorrência pode ser analisada do ponto de vista dos economistas, teóricos da organização industrial, e empresários. O grande impulso das teorias econômicas tem-se centrado no modelo de concorrência perfeita. Organização industrial enfatiza o ambiente da indústria (ou seja, a estrutura da indústria, conduta e desempenho) como o principal determinante do desempenho de uma empresa. Um quadro teórico da concorrência do ponto de vista do empresário, além do pioneirismo de Bruce Henderson, praticamente não existe. Empresas concorrem para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser classificadas como existentes, latente, ou incipiente. Uma empresa pode enfrentar a concorrência de diferentes fontes, que podem ser categorizadas como a concorrência da indústria, a concorrência linha de produtos, concorrência ou organizacional. A intensidade da concorrência é determinado por uma combinação de fatores. Afirm precisa de um sistema de inteligência competitiva para acompanhar as várias facetas dos negócios dos seus rivais. O sistema deverá incluir a recolha de dados adequada e análise das perspectivas atuais e futuras de cada concorrente importante. Este artigo identificadas diversas fontes de informação competitiva, incluindo os concorrentes que dizer sobre si, o que os outros dizem sobre eles, e que as pessoas possuem uma empresa tem observado. Para ganhar vantagem competitiva, isto é, para escolher os produtos / posições de mercado, onde as vitórias são claramente atingíveis, duas formas de análise podem ser realizadas: análise da indústria e análise comparativa. Cinco Porter modelo fator é útil na análise da indústria. Business-estrutura do sistema pode ser remunerado para análise comparativa.

um artigo submetido por Arnold Scott

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