Modèle de l'Industrie Structure Analysis

Cadre conceptuel pour l'analyse de l'industrie a été fournie par Porter. Le modèle identifie cinq principales caractéristiques structurelles qui déterminent la résistance des forces de la concurrence dans une industrie et par conséquent la rentabilité de l'industrie. Comme le montre ce modèle, le degré de rivalité entre les différentes sociétés est fonction du nombre de concurrents, l'industrie de croissance, l'intensité d'actifs , différenciation des produits, et barrières à la sortie. Parmi ces variables, le nombre de concurrents et de croissance de l'industrie sont les plus influents. En outre, les industries avec des coûts fixes élevés ont tendance à être plus compétitifs, car les entreprises concurrentes sont contraintes de réduction des prix afin de leur permettre de fonctionner à pleine capacité. La différenciation, à la fois réelle et perçue, parmi les offres concurrentes, cependant, diminue la rivalité. Enfin, la difficulté de sa sortie d'une industrie intensifie la concurrence. Menace d'entrée dans le secteur par de nouvelles entreprises est de nature à renforcer la concurrence. Plusieurs barrières, cependant, il est difficile d'entrer dans une industrie. Deux coût-barrières à l'entrée liées à des économies d'échelle et d'avantage de coût absolu. Les économies d'échelle exigent des entrants potentiels, soit d'établir des niveaux élevés de production ou d'accepter un désavantage de coût. Avantage de coût absolu est exercé par des entreprises dont la technologie brevetée ou d'un accès favorable aux matières premières et par les entreprises ayant une expérience de production.

Cette barrière à l'entrée impénétrable créé faibles acheteurs (annonceurs), les fournisseurs faibles (écrivains, acteurs, etc), et une industrie très rentable. Toutefois, plusieurs événements exogènes influencent désormais le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs. Les fournisseurs ont pris le pouvoir avec l'avènement de la télévision par câble, car le nombre de clients à qui les artistes peuvent proposer leurs services a augmenté rapidement. En outre, les entreprises de télévision par câble de réduire la taille du marché des réseaux, les annonceurs mai trouver les moyens publicitaires de substitution moins coûteux. En conclusion, si l'industrie est encore très attractif et rentable, les changements dans sa structure impliquent que la rentabilité future de mai être réduite. Une entreprise doit d'abord diagnostiquer les forces qui influencent la concurrence dans son secteur et leurs causes sous-jacentes et donc identifier ses propres forces et faiblesses relatives à l'industrie. Ensuite seulement d'une entreprise de formuler sa stratégie, qui revient à prendre une action offensive ou défensive afin de parvenir à une position sécurisée à l'égard de chacune des cinq forces concurrentielles. Selon Porter, il s'agit de

• Positionnement du cabinet ainsi que ses capacités de fournir la meilleure défense contre toute la gamme existante des forces concurrentielles.

• Influence sur l'équilibre des forces par le biais des mouvements stratégiques, améliorant ainsi la position relative de l'entreprise.

• Anticiper les changements dans les facteurs sous-jacents des forces et à y répondre, en exploitant espérons-le changera en choisissant une stratégie adaptée à l'équilibre de la concurrence de nouveaux rivaux avant de le reconnaître.

Analyse comparative Analyse comparative examine les avantages spécifiques de ses concurrents dans un marché donné. Deux types d'avantages comparatifs mai être distingués: structurelles et d'intervention. Des atouts structurels ces avantages sont intégrés dans l'entreprise.

Par exemple, une usine de fabrication de mai en Indonésie, en raison de coûts salariaux faibles, ont un haut-avantage sur une autre entreprise. Responsive avantages

SOUTENIR L'AVANTAGE CONCURRENTIELAgood stratège ne cherche pas seulement à «gagner la colline, mais les garder avec lui." En d'autres termes, une entreprise se doit non seulement un avantage concurrentiel, mais aussi le soutenir sur le long terme. Maintenir l'avantage concurrentiel exige en érigeant des barrières contre la concurrence. Abarrier mai être érigé en fonction de la taille du marché ciblé, un accès optimal aux ressources ou les clients, et des restrictions sur les options des concurrents. Les économies d'échelle, par exemple, mai équiper une ferme avec un avantage de coût imbattable que les concurrents ne peuvent égaler. Un accès privilégié aux ressources ou à des clients permet à une entreprise de s'assurer un avantage durable que si (a) l'accès est garanti en vertu de meilleures conditions que les concurrents ont et (b) l'accès peut être maintenue sur le long terme. Enfin, un avantage durable ne peut être gagné si, pour diverses raisons, les concurrents sont limités dans leurs mouvements (par exemple, dans l'attente des mesures antitrust ou compte tenu des investissements passés ou les engagements existants). En termes financiers, les obstacles sont fondées sur les écarts de coûts concurrentielle et sur le prix ou les écarts de service. Dans tous les cas, une barrière réussi retourne des marges plus élevées que la concurrence gagne. En outre, une barrière de retenue doit être durable et, en un sens pratique, infranchissables par la concurrence, c'est qu'elle doit coûter plus la concurrence à surmonter que cela coûte le concurrent protégées à défendre.

La concurrence est un facteur stratégique qui touche la formulation des stratégies de marketing. Traditionnellement, les commerçants ont envisagé la concurrence comme l'une des variables incontrôlables il faut tenir compte dans l'élaboration du mix marketing. Ce n'est que dans les dernières années que l'accent de la stratégie d'affaires est passé à la concurrence. Il devient de plus en plus évident qu'une stratégie marketing choisie devrait être fondée sur l'avantage concurrentiel pour parvenir à une réussite commerciale. Pour mettre en œuvre une telle perspective, les ressources devraient être concentrées dans les domaines de l'activité concurrentielle qui offrent les meilleures occasions de rentabilité continue et le rendement des placements du son. Il existe deux formes très différentes de la concurrence: naturel et stratégique. Compétition naturelle implique la survie des plus aptes dans un environnement donné. En termes commerciaux, cela signifie que les entreprises se concurrencent sur des positions stratégiques similaires, s'appuyant sur l'exploitation des différences de séparer la réussite ou l'échec. Avec une concurrence stratégique, d'autre part, sous-jacentes des différences de stratégie vis-à-vis des segments de marché, les offres de produit, la distribution canaux, et les procédés de fabrication deviennent des considérations primordiales.

Conceptuellement, la concurrence mai être examinée du point de vue des économistes, des théoriciens de l'organisation industrielle et d'affaires. L'axe majeur des théories économiques a porté sur le modèle de concurrence parfaite. Organisation industrielle met l'accent sur l'environnement de l'industrie (par exemple, la structure industrielle, la conduite et de performance) que le facteur déterminant de la performance d'une entreprise. Un cadre théorique de la concurrence du point de vue de l'homme d'affaires, autres que les efforts de pionniers de Bruce Henderson, existe à peine. Les entreprises rivalisent pour satisfaire les besoins de la clientèle, qui mai être classés comme existantes, latentes ou naissantes. Une entreprise mai face à une concurrence provenant de différentes sources, qui mai être catégorisés comme une concurrence industrielle, la concurrence ligne de produits, ou la concurrence de l'organisation. L'intensité de la concurrence est déterminée par une combinaison de facteurs. Afirm besoin d'un système de veille concurrentielle pour garder une trace des diverses facettes des métiers de ses rivaux. Le système devrait englober la collecte de données appropriées et l'analyse des perspectives actuelles et futures de chaque concurrent important. Cet article a identifié diverses sources de renseignements sur la concurrence, y compris les déclarations de concurrents sur eux-mêmes, ce que les autres disent d'eux, et ce que les gens propres d'une entreprise ont pu observer. Pour acquérir un avantage concurrentiel, c'est de choisir les produits / positions sur le marché où les victoires sont clairement atteignables, deux formes d'analyse mai faire: analyse de l'industrie et de l'analyse comparative. Porter modèle à cinq facteurs est utile dans l'analyse de l'industrie. Business-cadre système ne peut exercer d'activité lucrative pour l'analyse comparative.

un article présenté par Scott Arnold

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