Modelo de Análisis de la Estructura de la Industria

Marco conceptual para el análisis de la industria ha sido proporcionada por Porter. El modelo identifica cinco principales características estructurales que determinan la fuerza de las fuerzas competitivas dentro de una industria y, por tanto la rentabilidad del sector. Como se muestra en este modelo, el grado de rivalidad entre las diferentes empresas es una función del número de competidores, el crecimiento de la industria, la intensidad de los activos , la diferenciación de productos, y las barreras de salida. Entre estas variables, el número de competidores y el crecimiento de la industria son los más influyentes. Además, las industrias con costos fijos elevados tienden a ser más competitivos porque las empresas competidoras se ven obligados a recortar los precios para que puedan operar a plena capacidad. La diferenciación, tanto real como percibida, entre las ofertas de la competencia, sin embargo, disminuye la rivalidad. Por último, la dificultad de salida de una industria de la competencia se intensifica. Amenaza de entrada en la industria de nuevas empresas es probable que aumentar la competencia. Varios obstáculos, sin embargo, hacen que sea difícil para entrar en una industria. Dos costos relacionados con las barreras de entrada son las economías de escala y las ventajas absolutas de costo. Las economías de escala requieren los participantes potenciales, ya sea para establecer altos niveles de producción o de aceptar una desventaja de costes. Ventaja de costo absoluto es disfrutado por las empresas con tecnología propia o de acceso favorable a las materias primas y por las empresas con experiencia en la producción.

Esta barrera impenetrable creado compradores débiles (los anunciantes), proveedores débiles (escritores, actores, etc), y una industria muy rentable. Sin embargo, varios eventos exógenos que influyen son el poder de los compradores y proveedores. Los proveedores han llegado al poder con el advenimiento de la televisión por cable porque el número de clientes a los que los artistas pueden ofrecer sus servicios ha aumentado rápidamente. Además, como las empresas de televisión por cable de reducir el tamaño del mercado de la red, los anunciantes pueden encontrar los medios publicitarios más costeffective sustituto. En conclusión, mientras que la industria sigue siendo muy atractivo y rentable, los cambios en su estructura implica que la rentabilidad futura puede ser reducida. Una empresa debe primero diagnosticar las fuerzas que afectan la competencia en su industria y sus causas subyacentes y luego identificar sus propias fortalezas y debilidades relativas a la industria. Sólo entonces una empresa de formular su estrategia, lo que equivale a tomar una acción ofensiva o defensiva, a fin de lograr una posición segura en contra de cada una de las cinco fuerzas competitivas. Según Porter, esto implica

• Posicionamiento de la empresa de modo que su capacidad de proporcionar la mejor defensa contra la matriz existente de las fuerzas competitivas.

• Influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa.

• Previsión de los cambios en los factores subyacentes a las fuerzas y responder a ellos, esperamos aprovechar el cambio al elegir una estrategia adecuada para el equilibrio competitivo ante rivales reconocen.

Análisis comparativo El análisis comparativo se examinan las ventajas específicas de los competidores en un mercado determinado. Dos tipos de ventajas comparativas se pueden distinguir: la estructural y la respuesta. Ventajas estructurales son las ventajas incorporadas en el negocio.

Por ejemplo, una planta de fabricación en Indonesia puede, debido a los bajos costes laborales, tienen una ventaja inherente sobre otra empresa. Ventajas de Respuesta

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVAEstratega claramente la perfecta no sólo busca "ganar la colina, pero se aferran a él." En otras palabras, una empresa no sólo debe buscar la ventaja competitiva, sino también mantenerlo a largo plazo. Sostener una ventaja competitiva requiere la erección de barreras contra la competencia. Abarrier puede erigirse basándose en el tamaño del mercado objetivo, un mejor acceso a los recursos o clientes, y las restricciones sobre las opciones de la competencia. Las economías de escala, por ejemplo, puede equipar a una empresa con una ventaja de costos inmejorable de que los competidores no pueden igualar. El acceso preferente a los recursos o para los clientes permite a una empresa para lograr una ventaja sostenible si (a) el acceso está garantizado en mejores condiciones que sus competidores tienen y (b) El acceso se puede mantener a largo plazo. Por último, una ventaja sostenible se puede ganar si, por diversas razones, los competidores están restringidos en sus movimientos (por ejemplo, en espera de defensa de la competencia o las inversiones pasadas dado o los compromisos existentes). En términos financieros, los obstáculos se basan en diferencias de costo de la competencia o en el precio o las diferencias de servicio. En todos los casos, una barrera con éxito retornos mayores márgenes que la competencia gana. Además, una barrera de éxito debe ser sostenible y, en un sentido práctico, infranqueable por la competencia, es decir, debe costar la competencia más para superar lo que cuesta el competidor protegidas para defender.

La competencia es un factor estratégico que afecta a la formulación de estrategias de comercialización. Tradicionalmente, los vendedores han considerado la competencia como una de las variables incontrolables a tener en cuenta en el desarrollo del marketing mix. Sólo en los últimos años que el foco de la estrategia de negocios se ha desplazado a la competencia. Es cada vez más evidente que una estrategia de marketing elegida debería basarse en la ventaja competitiva para lograr el éxito empresarial sostenido. Para llevar a cabo tal perspectiva, los recursos deben concentrarse en los ámbitos de la actividad competitiva que ofrecen las mejores oportunidades de rentabilidad y rendimiento de la inversión continua de sonido. Existen dos formas muy diferentes de la competencia: los naturales y estratégicos. Competencia natural implica la supervivencia del más apto en un entorno determinado. En cuanto a las empresas, significa que las empresas compiten por las posiciones estratégicas muy similares, basándose en las diferencias de funcionamiento para separar el éxito de las que no. Con la competencia estratégica, por otro lado, las diferencias de estrategia subyacente VIS-à-vis los segmentos del mercado, ofertas de productos, la distribución canales y procesos de fabricación a ser consideraciones primordiales.

Conceptualmente, la competencia puede ser examinada desde el punto de vista de los economistas, los teóricos de la organización industrial, y empresarios. La idea central de las teorías económicas se ha centrado en el modelo de competencia perfecta. La organización industrial hace hincapié en el entorno de la industria (es decir, la estructura de la industria, la conducta y rendimiento) como el determinante clave del desempeño de una empresa. Un marco teórico de la competencia desde el punto de vista del empresario, salvo los esfuerzos pioneros de Bruce Henderson, casi no existe. Las empresas compiten para satisfacer las necesidades de los clientes, que pueden clasificarse como existente, latente o incipiente. Una empresa puede afrontar la competencia de diferentes fuentes, que pueden ser categorizados como competencia de la industria, la competencia línea de productos, o la competencia de la organización. La intensidad de la competencia está determinada por una combinación de factores. Afirm necesita un sistema de inteligencia competitiva para hacer un seguimiento de las diversas facetas de los negocios de sus rivales. El sistema debe incluir adecuada recopilación de datos y análisis de las perspectivas actuales y futuras de cada competidor importante. En este artículo se identificaron varias fuentes de información de la competencia, incluyendo lo que los competidores dicen de sí mismos, lo que otros dicen acerca de ellos, y lo que la gente la propia empresa han observado. Para obtener una ventaja competitiva, es decir, a elegir los productos o posiciones de mercado en el que las victorias son claramente posible, dos formas de análisis pueden llevarse a cabo: análisis de la industria y el análisis comparativo. Cinco de Porter modelo de un factor es útil en el análisis de la industria. Business marco del sistema puede ser un trabajo remunerado para el análisis comparativo.

un artículo presentado por Arnold Scott

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