Recolección de Inteligencia Competitiva

El conocimiento sobre la competencia puede ser adquirida por planteando las siguientes preguntas. Para responder a cada pregunta requiere sistemática de sondeo y recogida de datos sobre diferentes aspectos de la competencia.

• ¿Quién es la competencia? ahora? de cinco años? • ¿Cuáles son las estrategias, objetivos y metas de cada uno de los principales competidores? • ¿Qué tan importante es un mercado específico a cada competidor y cuál es el nivel de su compromiso? • ¿Cuáles son las fortalezas y limitaciones de cada competidor ? • ¿Qué debilidades que los competidores vulnerables? • ¿Qué cambios son los competidores puedan hacer en sus estrategias de futuro? • ¿Y qué? ¿Cuáles serán los efectos de las estrategias de todos los competidores, en la industria, el mercado, y nuestra estrategia?

Esencialmente, los competidores incluyen conocimientos acerca de su tamaño, el crecimiento y la rentabilidad, la imagen y posicionamiento de sus marcas, los objetivos y compromisos, fortalezas y debilidades, las estrategias actuales y pasadas, la estructura de costos, las barreras de salida que limita su capacidad de retirar y el estilo de organización y la cultura. El siguiente procedimiento puede ser adoptado para reunir información de inteligencia competitiva:

1. Reconocer los principales competidores en los segmentos de mercado en el que la empresa está activa.Presumiblemente un producto estará en condiciones de servir a uno o más segmentos del mercado. En cada segmento de los competidores puede ser diferente que contar con, una debe intentar reconocer a todos los competidores importantes en cada segmento. Si el número de competidores es excesivo, es suficiente para limitar el examen a los tres primeros competidores. Cada competidor debe ser brevemente un perfil para indicar la proporción total de las empresas.

2. Analizar el historial de resultados de cada competidor. El rendimiento de un competidor puede ser medido con referencia a una serie de criterios. En cuanto a comercialización se refiere, el crecimiento de ventas, cuota de mercado y la rentabilidad son las importantes medidas de éxito. Por lo tanto, una revisión del crecimiento de cada competidor de ventas, cuota de mercado y la rentabilidad de los últimos años es deseable. Además, las razones especiales que llevan a los resultados de un competidor debe tener en cuenta. Por ejemplo, un competidor puede haber alineado algunos negocios, en la naturaleza de una ganancia inesperada de Kuwait, sin hacer movimientos estratégicos para garantizar el negocio. Errores similares que pueden limitar el rendimiento debe ser debidamente señalado. En ocasiones, un competidor puede intencionalmente para reflejar los resultados de plataforma de un buen rendimiento a finales de año. Esas tácticas hay que señalar, también. Rothschild recomienda lo siguiente: Para que sea realmente útil, debe estudiar la forma de cada participante mantiene sus artículos y los registros de sus beneficios. Algunas compañías de los ingresos de la tensión, otros reportan su condición de tal manera como para retrasar el pago de impuestos; articlekeep todavía otros para aumentar la disponibilidad de efectivo. Estas medidas son importantes porque pueden afectar a la capacidad de la empresa para obtener financiación y atraer a la gente, así como influir de los accionistas y la satisfacción de los inversores con la gestión actual

3. Estudiar el grado de satisfacción de cada competidor parece estar en su rendimiento. Se refieren al objetivo de cada competidor (s) para el producto. Si los resultados son de acuerdo con las expectativas de la gestión de la empresa y las partes interesadas, el competidor será satisfecho. Un competidor satisfecho es más probable que siga su estrategia de éxito actual. Por otra parte, si los resultados están en desacuerdo con las expectativas de gestión, el competidor tiene más probabilidades de salir con una nueva estrategia.

4. Sonda de cada competidor la estrategia de marketing. La estrategia de cada competidor se puede deducir de los planes de juego (es decir, diferentes tipos de movimientos en el área de producto, precio, promoción y distribución) que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos. La información sobre los planes de juego está disponible en parte de las historias publicadas en el competidor y parte de los vendedores en contacto con los clientes del competidor y vendedores. Para aclarar este punto, consideremos un competidor en el negocio de pequeños aparatos que pasa en gran medida de la publicidad de los consumidores y vende productos principalmente a través de tiendas de descuento. De esta breve descripción, se puede concluir que, como una cuestión de estrategia, el competidor quiere establecer la marca en el mercado de masas a través de tiendas de descuento. En otras palabras, el competidor está tratando de llegar a los clientes que quieren comprar una marca reconocida a precios de descuento y las esperanzas de ganar dinero mediante la creación de una gran base de venta.

5. Analizar los recursos actuales y futuros y las competencias de cada competidor. Con el fin de estudiar los recursos de un competidor y competencias, en primer lugar que designe a grandes áreas de preocupación: las instalaciones y equipos, el personal de las habilidades, las capacidades de organización y capacidad de gestión, por ejemplo. Cada área puede entonces ser examinado con referencia a diferentes áreas funcionales (gerencia general, finanzas, investigación y desarrollo, operaciones, y, especialmente, la comercialización). En el ámbito de las finanzas, la disponibilidad de una línea de crédito grandes habrían sido consideradas como una fuerza en virtud de la capacidad de gestión. Ser propietario de un almacén y camiones refrigerados es una fuerza de comercialización que figuran en las instalaciones y equipos. Una lista de verificación debe ser desarrollado específicamente para identificar los puntos fuertes de que un competidor puede usar para conseguir objetivos en contra de su empresa, así como otras empresas en el mercado. Al mismo tiempo, las áreas en las que los competidores son particularmente vulnerables también debe tenerse en cuenta. El propósito aquí no es involucrarse en una cuenta de rituales y detallado de cada competidor, sino para delimitar los aspectos de los recursos de un competidor y competencias que puede dar cuenta de una diferencia sustancial en el rendimiento.

6. Predecir la futura estrategia de marketing de cada competidor. El análisis de la competencia anteriormente proporciona información suficiente para hacer predicciones sobre el futuro de las orientaciones estratégicas que cada competidor puede perseguir. Las predicciones, sin embargo, debe ser cualitativamente, con el consenso de gestión. El uso de consenso como la gestión de los medios básicos para el desarrollo de las previsiones se basan en la presunción de que, en virtud de su experiencia para medir las tendencias del mercado, los ejecutivos deben ser capaces de hacer algunas predicciones fiables sobre el comportamiento de cada competidor en el futuro. Un antiguo miembro del personal de investigación de mercados se puede asignar la tarea de solicitar opiniones ejecutivo y la consolidación de la información en predicciones específicas sobre los competidores se mueve es probable que hagan.

7. Evaluar el impacto de la estrategia competitiva en productos de la empresa / mercado.La técnica Delphi, examinado en el artículo 12, se puede utilizar para especificar el impacto de la estrategia competitiva. El impacto debe ser analizado por un personal senior de marketing, utilizando la información competitiva y experiencias personales en el trabajo como base. A partir de entonces, el consenso de un grupo más grande de los ejecutivos pueden obtener en el análisis de impacto realizado previamente.

Fuentes de Información Competitiva Esencialmente, tres fuentes de inteligencia competitiva se puede distinguir: (a) lo que los competidores dicen de sí mismos, (b) lo que otros dicen acerca de ellos, y (c) lo que los empleados de la empresa participan en el análisis de la competencia han observado y aprendido sobre los competidores. La información de las dos primeras fuentes, está disponible a través de documentos públicos, asociaciones comerciales, el gobierno y los inversionistas. Tomemos, por ejemplo, la información de fuentes gubernamentales. En el marco del Freedom of Information Act, una gran cantidad de información puede obtenerse a bajo costo. En cuanto a la información de sus propias fuentes se refiere, la compañía debe desarrollar un programa estructurado para recabar información sobre la competencia. En primer lugar, un programa de desmontaje, como Ford, puede llevarse a cabo. En segundo lugar, los vendedores pueden ser cuidadosamente entrenados para recoger y proporcionar información sobre el concurso, utilizando fuentes como clientes, distribuidores, comerciantes y vendedores anterior. En tercer lugar, las personas senior de marketing deben ser alentados a pedir a los clientes y hablar con ellos en profundidad. Estos contactos deberían proporcionar valiosa información sobre los productos de los competidores y los servicios. En cuarto lugar, otras personas en la empresa que casualmente tiene cierto conocimiento de los competidores deben ser alentados a canalizar esta información a una oficina apropiada. Recopilación de información sobre la competencia ha aumentado espectacularmente en los últimos años. Alguien Casi todas las grandes empresas que designe especialmente a buscar la inteligencia competitiva. Un Fortune artículo se ha identificado más de 20 técnicas para vigilar a la competencia. Estas técnicas, que se resumen a continuación, se dividen en siete grupos. Casi todos ellos se pueden utilizar legalmente para obtener información competitiva, aunque algunos pueden implicar una ética cuestionable. Una empresa responsable debe revisar cuidadosamente cada técnica antes de usarlo para evitar las prácticas que podrían ser considerados ilegales o poco éticas.

1. La recopilación de información a los reclutas y los empleados de empresas competidoras.Las empresas pueden recoger datos sobre sus competidores a través de entrevistas con los nuevos reclutas o hablando con empleados de empresas competidoras. De acuerdo con la Fortune Artículo: Cuando los estudiantes entrevista para el empleo, algunas empresas presten especial atención a aquellos que han trabajado para los competidores, ni siquiera temporalmente. Los solicitantes de empleo están ansiosos de impresionar y, a menudo no se han advertido sobre la divulgación de lo que es propietario. A veces voluntariamente información valiosa. . . . Varias compañías ahora enviar equipos de técnicos altamente capacitados en lugar de contratar a personal de los ejecutivos en el campus. Las empresas envían a los ingenieros de las conferencias y ferias de muestras a la gente técnica de los competidores. A menudo, iniciar conversaciones inocente - sólo unos pocos compañeros técnicos discutir los procesos y problemas. . . competidores [todavía '] ingenieros y científicos a menudo se jactan de la superación de retos técnicos, en el proceso de divulgación de información sensible. veces, las empresas promocionar y mantener entrevistas de trabajo que no existen con el fin de atraer a los empleados de los competidores a soltar la sopa. . . . A menudo, los solicitantes han trabajado en la oscuridad o consideran que sus carreras se han estancado. Se están muriendo de impresionar a alguien. En la táctica, probablemente hoariest en la recopilación de inteligencia empresarial, compañías de alquiler de los principales ejecutivos de la competencia para averiguar lo que saben.

2. La recopilación de información de los clientes de los competidores. Algunos clientes pueden dar información sobre los productos de los competidores. Por ejemplo, hace un tiempo Gillette, dijo en una cuenta grande de Canadá de la fecha en que tenía previsto comenzar a vender su nueva maquinilla de afeitar desechables Buena Noticia en los Estados Unidos. El distribuidor canadiense llamado Bic rápidamente sobre el lanzamiento inminente de productos de Gillette. Bic puesto en un programa de choque y fue capaz de empezar a vender su máquina de afeitar de Gillette introdujo poco después de su cuenta.

3. La recopilación de información mediante la infiltración de las operaciones de los clientes de negocios.Las empresas pueden ofrecer a sus ingenieros de forma gratuita a los clientes. La estrecha relación de cooperación que los ingenieros en préstamo cultivar con el personal de los clientes a menudo les permite aprender qué nuevos productos de los competidores son lanzadores.

4. La recopilación de información de los materiales publicados y documentos públicos. Lo que puede parecer insignificante, una ayuda ad quería, por ejemplo, pueden proporcionar información acerca de las intenciones de un competidor o de las estrategias planificadas. Los tipos de personas buscaron en la ayuda de anuncios de puede indicar algo sobre ejes tecnológicos de la competencia y el desarrollo de nuevos productos. Las agencias gubernamentales son otra buena fuente de información.

5. La recopilación de información de las agencias gubernamentales bajo el Freedom of Information Ley. Algunas empresas contratan a otros para obtener esta información más discretamente.

6. La recopilación de información mediante la observación de los competidores o por el análisis de evidencia física.Las empresas pueden llegar a conocer mejor la competencia mediante la compra de sus productos o mediante el examen de otras pruebas físicas. Empresas cada vez más comprar productos de los competidores y separarlas para determinar los costos de producción e incluso métodos de fabricación. A falta de mejor información sobre la cuota de mercado y el volumen de producto que se envía, las empresas han medido el óxido en los raíles de las vías de ferrocarril a su las plantas de los competidores y han contado tractocamiones dejando muelles de carga.

7. La recopilación de información de la basura de los competidores. Algunas empresas adquieren realmente semejante basura. Una vez que ha salido de las instalaciones de un competidor, se niegan es considerado legalmente como propiedad abandonada. Aunque algunas empresas de papel más mínima generados por sus laboratorios de diseño, que a menudo se olvidan de triturar casi-como-se niegan a revelar de marketing y relaciones públicas de los departamentos.

un artículo presentado por Arnold Scott

Descargo de responsabilidad:Nuestro sitio web no es responsable por el contenido de este artículo. Webarticles es un recurso de información gratuito.
Importante: Este artículo "Reunión de Inteligencia Competitiva", fue traducida por un software automático. Sentimos pena por los errores de ortografía que pueda haber ocurrido. Gracias por su comprensión.