Utilidade Estratégica de Inteligência Competitiva

Inteligência competitiva é a informações publicamente disponíveis sobre concorrentes atuais e potenciais, que serve como um contributo importante na formulação de estratégia de marketing. No geral ia para um exército para marchar sem antes conhecer plenamente a posição do inimigo e intenções. Da mesma forma, antes de decidir o que move a fazer concorrência, a empresa deve estar ciente das perspectivas dos seus concorrentes. Inteligência competitiva inclui informações estatísticas além da indústria e comércio de fofocas. Ele envolve a observação estreita dos concorrentes para saber o que sabem fazer melhor e por que e onde eles são fracos. No auto-respeito de negócios admite para não fazer um trabalho adequado de digitalização do ambiente competitivo, mas o que define a empresas de destaque para além do meramente auto-respeito é que aqueles que vêem a sua concorrência em tal profundidade e com tanta dedicação que, como um marketing executivo observou certa vez o autor, "As informações sobre movimentos do competidor alcança-los antes mesmo de gestão da empresa concorrente aprende sobre isso.''Três tipos de inteligência competitiva podem ser distinguidas: a inteligência defensiva, passiva e ofensivo. Inteligência defensiva, Como o nome sugere, é recolhida para evitar ser pego de equilíbrio. Adeliberate tentativa é feita para reunir informações sobre a competição de uma forma estruturada e manter o controle de movimentos que são relevantes ao negócio da empresa. Inteligência Passiva é informação ad hoc se reuniram para uma decisão específica. Acompanhá pode, por exemplo, procurar informações sobre um concorrente do plano de remuneração vendas ao conceber o seu próprio plano de compensação. Finalmente, inteligência ofensiva é realizada para identificar novas oportunidades. Do ponto de vista estratégico, inteligência ofensiva é o mais relevante.

Utilidade Estratégica de Inteligência Competitiva

Informações como os concorrentes fazem, teste, distribuição, preço e promoção dos seus produtos pode ir um longo caminho no desenvolvimento de uma estratégia de marketing viáveis. A Ford Motor Company, por exemplo, tem um programa em curso para derrubar os produtos dos concorrentes para saber mais sobre sua estrutura de custos. Com base nessas conclusões, a Ford foi capaz de chegar a uma decisão estratégica firme para não montar um Mini ".''O exemplo a seguir compara duas empresas que decidiram entrar no mercado de máquina de lavar louça automática aproximadamente o mesmo tempo. Uma das empresas que ignorou a concorrência, se debateu e, finalmente, abandonaram o campo, o outro fez um trabalho superior de aprendizagem da competição e saiu por cima. Quando o CEO da empresa em primeiro lugar, uma empresa britânica, aprendeu de seu departamento de marketing sobre o potencial de crescimento do mercado de máquinas de lavar loiça e sobre partes concorrentes atuais, ele não perdeu tempo de sair para desenvolver uma máquina apropriada. Finding pouca informação útil disponível no design de lavar louça, o diretor de pesquisa e desenvolvimento decidiu começar por investigar os mecanismos básicos de o processo de lavagem. Assim, ela montou uma série de projectos-piloto para avaliar o desempenho de limpeza do jato configurações diferentes, os méritos de projetos alternativos de lavagem do braço, e os resultados obtidos com diferentes tipos e quantidades de detergente na lavagem de cargas diferentes. No final de um ano, ela havia acumulado uma grande quantidade de conhecimento útil.

Enquanto isso, a equipe de distribuição foi de avaliar as vendas de cada concorrente e sistema de distribuição (número de pontos de venda, a disponibilidade de produtos e serviços oferecidos), e da equipe de campo estava investigando fábricas concorrentes e avaliar suas instalações de produção em termos de custo de mão de obra, custo de suprimentos e produtividade das plantas. Tudo isso levou a investigar um pouco menos de um ano. No final desse tempo, o japonês ainda sabia muito menos sobre a física ea química da lavagem do que seus rivais ingleses, mas o conhecimento desenvolvido por suas equipes de trabalhos já colocá-los longe. Em dois meses a mais que tinha projetado um produto que superou o melhor da competição, ainda não custaria menos de 30 por cento para construir, com base em um protótipo pré-produção e concepção de processos de produção. Eles também tinham um plano de marketing para a introdução da máquina de lavar louça nova para o mercado doméstico japonês antes de levá-la no exterior. Este plano posicionou o produto em relação à concorrência e as exigências do sistema de distribuição definido em termos de lotação e níveis de serviço necessários para atender a taxa de produção esperada. Finalmente, o japonês tinha elaborado planos de pormenor para a construção de uma nova fábrica, o estabelecimento de contratos de fornecimento e treinamento da força de trabalho. O desfecho desta história é que se poderia esperar: O fabricante japonês competitivo trouxe seu novo produto ao mercado dois anos à frente da mais tradicional fabricante britânico de mente e alcançou a sua quota de mercado previstas 10 semanas mais tarde. A tradicional empresa tem perdido dinheiro e acabou se afastando do mercado. Como mostra acima anedota, análise competitiva tem três grandes objectivos:

1. Ele permite que você entenda a sua posição de vantagem comparativa e as posições de seus concorrentes da vantagem comparativa.

2. Ele permite que você a compreender as estratégias de seus concorrentes - passado, presente e como eles tendem a ser no futuro.

3. É um critério-chave da estratégia de seleção, o elemento que faz com que suas estratégias vêm vivo no mundo real.

um artigo submetido por Arnold Scott

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