L'utilité stratégique de l'Intelligence Economique

Competitive Intelligence L'information est accessible au public sur les concurrents actuels et potentiels, qui sert un apport important dans la formulation de la stratégie marketing. Aucun général d'ordonner une armée à mars sans connaître pleinement la position de l'ennemi et ses intentions. De même, avant de décider qui se déplace pour rendre compétitive, une entreprise doit être conscient des perspectives de ses concurrents. Competitive intelligence comprend des informations au-delà des statistiques de l'industrie et les potins du commerce. Elle implique une observation attentive des concurrents pour savoir ce qu'ils font le mieux et pourquoi et où ils sont faibles. Pas d'auto-business en respectant avoue ne pas faire un travail adéquat de la numérisation de l'environnement concurrentiel, mais ce qui distingue les sociétés en circulation en dehors de l'auto-ones simple est que le respect qu'ils regardent leur concurrence dans une telle profondeur et avec un tel dévouement que, comme outil de marketing exécutif a déjà fait remarquer à l'auteur, «L'information sur la concurrence agressive entre eux parvient avant même la gestion de l'entreprise concurrente apprend à ce sujet.''Trois types de veille concurrentielle mai être distingués: l'intelligence défensive, passive et offensive. Défensive du renseignement, Comme son nom l'indique, est réuni pour éviter d'être pris hors-bilan. Adeliberate tentative est faite pour recueillir des informations sur le concours d'une façon structurée et continue à suivre de mouvements qui sont pertinentes pour les entreprises de la firme. Passive renseignement est des informations ad hoc se sont réunis pour une décision spécifique. Accompagnera mai, par exemple, rechercher des informations sur le plan des ventes d'un concurrent de compensation lors de l'élaboration de son plan propre rémunération. Enfin, offensive de renseignement est entrepris pour identifier de nouvelles opportunités. D'un point de vue stratégique, l'intelligence offensive est la plus pertinente.

L'utilité stratégique de l'Intelligence Economique

Ces informations que la façon dont les concurrents font, tester, diffuser, le prix, et de promouvoir leurs produits peuvent aller un long chemin dans l'élaboration d'une stratégie de commercialisation viable. La Ford Motor Company, par exemple, mène un programme pour la démolition de produits concurrents à en apprendre davantage sur leur structure de coûts. Sur la base de ces conclusions, Ford a été en mesure de parvenir à une ferme décision stratégique de ne pas réunir un "Mini.''L'exemple suivant compare deux sociétés qui ont décidé d'entrer sur le marché lave-vaisselle automatique à peu près au même moment. Une des sociétés ignoré la concurrence, a flanché, et finalement abandonnée sur le terrain; l'autre a fait un travail supérieur de l'apprentissage de la compétition et est arrivée en tête. Lorsque le PDG de la première société, une société britannique, a appris de son service marketing sur le potentiel de croissance du marché pour les lave-vaisselle et sur les actions des concurrents actuels », il ne perdit pas de temps de prise à développer une machine adaptée. Trouver peu d'informations utiles sur l'élaboration de lave-vaisselle, le directeur de la recherche et de développement a décidé de commencer par étudier les mécanismes de base de le processus de vaisselle. En conséquence, elle a créé une série de projets pilotes pour évaluer la performance de nettoyage à jet de configurations différentes, le bien-fondé de lavage alternatif dessins bras, et la diversité des résultats obtenus avec différents types et quantités de détergent sur les charges de lavage différentes. À la fin d'une année, elle avait amassé une grande quantité de connaissances utiles.

Pendant ce temps, l'équipe de distribution a été évaluer les ventes de chaque concurrent et système de distribution (nombre de points de vente, disponibilité des produits et du service offert), et l'équipe de terrain a été enquêter sur les usines des concurrents et l'évaluation de leurs installations de production en termes de coût du travail, coût des fournitures et la productivité des plantes. Tout cela l'enquête a pris un peu moins d'un an. À la fin de cette époque, les Japonais savaient encore beaucoup moins sur la physique et la chimie de vaisselle que leurs rivaux britanniques, mais les connaissances développées par ses équipes commerciales les avait mis très en avance. En deux mois, plus ils avaient conçu un produit qui a surpassé le meilleur de la compétition, mais un coût de 30 pour cent de moins à construire, fondé sur un prototype de préproduction et la conception de procédés de production. Ils avaient aussi un plan de marketing pour introduire le nouveau lave-vaisselle sur le marché intérieur japonais avant de les amener à l'étranger. Ce plan positionné le produit par rapport à la concurrence et ont défini des exigences de réseau de distribution en termes de stockage et des niveaux de service nécessaires pour répondre aux taux attendu de la production. Enfin, les Japonais avaient préparé des plans détaillés pour construire une nouvelle usine, l'établissement de contrats d'approvisionnement, et la formation de la population active. Le dénouement de cette histoire est ce que l'on pourrait l'attendre: Le constructeur japonais concurrentiel apporté son nouveau produit sur le marché deux ans avant la plus traditionnellement esprit fabricant britannique et a obtenu sa part de marché prévue plus tard 10 semaines. L'entreprise traditionnelle a régulièrement perdu de l'argent et abandonne avant la fin du marché. Comme le montre l'anecdote ci-dessus, l'analyse concurrentielle a trois objectifs majeurs:

1. Il vous permet de comprendre votre position d'avantage comparatif et les positions de vos concurrents l'avantage comparatif.

2. Il vous permet de comprendre les stratégies de vos concurrents - passés, présents et, comme ils sont susceptibles d'être à l'avenir.

3. Il s'agit d'un critère clé de sélection de stratégie, l'élément qui rend vos stratégies prennent vie dans le monde réel.

un article présenté par Scott Arnold

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