La utilidad estratégica de la Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva es la información pública disponible sobre los competidores actuales y potenciales, que sirve como un insumo importante en la formulación de la estrategia de marketing. n General para un ejército para marchar sin conocer plenamente la posición del enemigo y sus intenciones. Asimismo, antes de decidir que se mueve la competencia para hacer, una empresa debe ser consciente de las perspectivas de sus competidores. Inteligencia competitiva incluye la información más allá de las estadísticas de la industria y charlar. Se trata de una observación minuciosa de los competidores para saber lo que hacen mejor y por qué y dónde son débiles. No respetar la libre empresa admite que no está haciendo un trabajo adecuado de explorar el entorno competitivo, pero lo que distingue a destacadas empresas, aparte de lo meramente auto-respeto de los que ven su competencia en tal profundidad y con tanta dedicación que, como la comercialización Ejecutivo señaló en una ocasión el autor, "La información en los movimientos de la competencia les llega antes incluso de la gestión de la empresa de la competencia se entera de ello.''Tres tipos de inteligencia competitiva se pueden distinguir: la inteligencia defensiva, pasiva, y ofensivo. Inteligencia defensiva, Como su nombre indica, se reunieron para evitar ser capturados fuera de balance. Adeliberate intento se hace para reunir información sobre la competencia en una forma estructurada y hacer un seguimiento de los movimientos que están relacionados con las actividades de la empresa. Inteligencia pasiva es la información ad hoc se reunieron para una decisión específica. Acompañara puede, por ejemplo, buscar información sobre el plan de ventas de un competidor de compensación al elaborar su propio plan de compensación. Por último, inteligencia ofensiva se lleva a cabo para identificar nuevas oportunidades. Desde una perspectiva estratégica, la inteligencia ofensiva es la más relevante.

La utilidad estratégica de la Inteligencia Competitiva

De información como la forma en que los competidores, prueba, distribución, precio y promoción de sus productos pueden recorrer un largo camino en el desarrollo de una estrategia de mercado viable. La Ford Motor Company, por ejemplo, tiene un programa continuo para derribar productos de la competencia para conocer su estructura de costes. Basándose en estas conclusiones, Ford fue capaz de llegar a una firme decisión estratégica de no montar un "mini''. En el ejemplo siguiente se comparan dos empresas que decidieron entrar en el mercado de lavavajillas automáticas en el mismo tiempo. Una de las empresas ignoran la competencia, fracasaron, y finalmente abandonó el campo, y el otro hizo un trabajo superior de aprendizaje de la competencia y llegó a la cima. Cuando el CEO de la empresa en primer lugar, una empresa británica, aprendió de su departamento de marketing sobre el potencial crecimiento del mercado para lavavajillas y sobre las acciones actuales competidores, no perdió tiempo de salir a desarrollar una máquina adecuada. Búsqueda de información dispone de poca utilidad en el diseño de lavavajillas, el director de investigación y desarrollo, decidió empezar por investigar los mecanismos básicos de el proceso de lavado de vajilla. En consecuencia, se estableció una serie de proyectos piloto para evaluar la eficacia de lavado de chorro de configuraciones diferentes, el fondo de lavado de alternativas de trazado del brazo, y los resultados obtenidos con distintos tipos y cantidades de detergente en las cargas de lavado diferente. Al final de un año se había acumulado una gran cantidad de conocimiento útil.

Mientras tanto, el equipo de distribución estaba evaluando las ventas de cada competidor y de distribución (número de puntos de venta, disponibilidad de productos y servicios ofrecidos), y el equipo de campo estaba investigando las fábricas de la competencia y la evaluación de sus instalaciones de producción en términos de coste de mano de obra, costo de los suministros , y la productividad de la planta. Toda esta investigación tomó un poco menos de un año. Al cabo de ese tiempo, los japoneses todavía sabía mucho menos acerca de la física y la química de lavado que sus rivales británicos, pero los conocimientos desarrollados por sus equipos de negocios había puesto por delante. En dos meses se había diseñado un producto que superó las mejores de la competición, sin embargo, costaría 30 por ciento menos de construir, basado en un prototipo de preproducción y el diseño de procesos de producción. También tenían un plan de marketing para la introducción del nuevo lavaplatos en el mercado nacional japonés antes de tomarlas en el extranjero. Este plan coloca el producto en relación con la competencia y los requisitos del sistema de distribución se define en términos de almacenamiento y niveles de servicio necesarios para alcanzar la tasa de producción esperada. Por último, los japoneses se habían preparado planes detallados para la construcción de una nueva fábrica, estableciendo contratos de suministro, y la formación de la fuerza de trabajo. El desenlace de esta historia es lo que uno podría esperar: El fabricante japonés de competencia de interponer su nuevo producto al mercado dos años antes de la más de mentalidad tradicional fabricante británico y logró su cuota de mercado prevista a las 10 semanas. La empresa tradicional ido perdiendo dinero y finalmente se retiró del mercado. Como muestra la anécdota anterior, el análisis de la competencia tiene tres objetivos principales:

1. Te permite entender su posición de ventaja comparativa y las posiciones de sus competidores de la ventaja comparativa.

2. Le permite comprender las estrategias de sus competidores - pasado, presente, y como es probable que en el futuro.

3. Es un criterio clave de la estrategia de selección, el elemento que hace que sus estrategias cobran vida en el mundo real.

un artículo presentado por Arnold Scott

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