Importância do Valor Orientação no ambiente corporativo

As ideologias e filosofias de gestão de topo como equipa e do CEO como o líder da equipe ter um efeito profundo sobre a política de gestão e do processo de desenvolvimento estratégico. Segundo Steiner: [CEO's] aspirações sobre sua vida pessoal, a vida de sua empresa como uma instituição, e as vidas das pessoas envolvidas em seu negócio são os principais determinantes da escolha da estratégia. Seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas que determinam como ele se comporta e decide. Seu senso de obrigação para com sua empresa vai decidir a sua devoção e da escolha do assunto a pensar about.Rene McPherson, ex-CEO da Dana Corporation, enfatizou incessantemente a redução de custos e melhoria da produtividade: a empresa duplicou a sua produtividade em sete anos. Presidentes da IBM sempre pregaram a importância de recorrer a clientes - ao ponto de salientar o vestido adequado para uma chamada. Com o tempo, de um certo modo de se vestir se tornou uma norma aceita de comportamento para toda a corporação. Texas Instruments ex-presidente Patrick Haggerty fez questão de deixar cair dentro em um laboratório de desenvolvimento a caminho de casa todas as noites, quando estava em Dallas enfatizar seu ponto de vista da importância dos novos produtos da empresa. Tal foco único no valor torna-se uma parte integrante da cultura de uma empresa. Enquanto trabalhadores imersos na cultura corporativa mover a escada, eles se tornam modelos para os recém-chegados, e o processo continua.

Como as empresas, essencialmente, a mesma jogada de negócios em diferentes direções estratégicas devido a diferentes valores de gestão de topo pode ser ilustrado com um exemplo da American e Continental Can Company Group. Ao longo da década de 1970, ambos Robert S. Hatfield, então presidente da Continental, e William F. de Maio, o seu homólogo na American Can, fez alterações profundas em suas carteiras de empresas de produtos. Ambos fechado numerosas, com idade pode-fazer plantas. Ambas as empresas alienadas tangencial que considera-se que as perspectivas de crescimento sem brio. E ambos procuraram quer contratar ou promover executivos que iria dirigir suas empresas em direções rentáveis. Mas similares como suas estratégias globais possa parecer, os seus conceitos de suas empresas divergem acentuadamente. Maio americana vislumbrada como é possível um "think tank" corporativo, servindo como uma tendência e um observador de tendências. Ele colocou sua confiança em pareceres de especialistas financeiros que, embora magra sobre a experiência de operação, foram informados sobre a teoria do negócio. Levaram-Americana é possível em domínios tão diversos como a reciclagem de alumínio, distribuição de gravar, e-mail de produtos de consumo da ordem. Pelo contrário, Hatfield procurado executivos com registros comprovados de spotting novo potencial nas áreas de idade. A empresa adquiriu Richmond Corporation, uma companhia de seguros, e Companhia de Gás da Flórida.

Importância do Valor Orientação no ambiente corporativo

Se as pessoas no topo mantenha valores conflitantes, a estratégia escolhida não terão a cooperação voluntária e empenho de todos os executivos. Geralmente, os valores que se refletem em conflitos sobre políticas, objetivos, estratégias e estrutura. Este ponto pode ser ilustrado com referência a Johnson & Johnson, uma empresa solidamente rentáveis. Seus principais negócios estão entrando maturidade do mercado ea oferta limitada potencial de crescimento a longo prazo. Em meados da década de 1980, portanto, a empresa iniciou um programa para fabricar produtos de tecnologia sofisticada. Mas o desenvolvimento e comercialização de produtos de alta tecnologia exige uma cultura muito diferente do que o necessário para os produtos tradicionais da Johnson & Johnson. Produtos de alta tecnologia exige uma maior cooperação entre as unidades das empresas, que às vezes é difícil de obter. Tradicionalmente, os vários negócios da Johnson & Johnson foram executados como unidades completamente descentralizada, com autonomia total. Para conseguir fazer a mudança para produtos de tecnologia, o CEO da empresa, James E. Burke, se mexer de maneira sutil, mas importante, com um estilo de gestão e cultura corporativa que têm sido fundamentais para o sucesso da empresa. Esforços semelhantes estão a trabalhar na Procter & Gamble: "Pressionado pelos concorrentes e ajudado pelas novas tecnologias, a P & G é, na verdade, a remodelação da sua cultura corporativa - um processo de trazer a dor para alguns, alívio para outros e admiração para a maioria."

Top Gestão de Valores e Cultura Corporativa

Os clientes sabem que podem devolver a mercadoria, sem fazer perguntas e que os fornecedores sabem que Penney não regatear ao longo termo e os empregados são confortáveis em seus postos de trabalho, sabendo que Penney vai evitar demissões em todos os custos e será mais fácil encontrar emprego para aqueles que não podem lidar com mais exigente queridos. Não surpreendentemente, a posse Penney executivo média é de 33 anos, enquanto a Pepsi é 10. Estes métodos muito diferentes de se fazer negócios são apenas dois exemplos da cultura corporativa. As pessoas que trabalham na PepsiCo e Penney no sentido de que os valores corporativos constituem o critério pelo qual serão medidos. Assim como as culturas tribais totens e tabus que ditam como cada membro deve agir em direção a outros membros e de terceiros, cultura de uma empresa influencia as ações dos trabalhadores em relação aos clientes, concorrentes, fornecedores, e uma outra. Às vezes, as regras estão escritas, mas mais frequentemente são tácita. Na maioria das vezes elas são estabelecidas por uma forte fundador e endurecido pelo sucesso em personalizado. Uma autoridade descreve quatro categorias de cultura corporativa - academias, clubes, equipes de beisebol, e categoria fortresses.Each atrai determinadas personalidades. A seguir, são alguns dos traços entre gerentes que gravitam em torno de uma determinada cultura corporativa.

  Academias- Já os pais que o valor de auto-confiança, mas colocar menos ênfase na honestidade e consideração. - Tendem a ser menos religiosas. - Pós-Graduação da escola de negócios com notas altas. - Têm mais problemas com os subordinados em seus primeiros dez anos de trabalho.  Clubes- Já os pais que enfatizam a honestidade e consideração. - Têm uma menor respeito pelo trabalho duro e auto-suficiência. - Tendem a ser mais religioso. - Mais sobre cuidados de saúde, família e segurança e menos sobre a renda futura e autonomia. - São menos susceptíveis de ter equidade substancial em suas empresas.  Equipas de beisebol- Descrever os seus pais como imprevisível. - Geralmente têm mais problemas de planejamento de suas carreiras, nos primeiros dez anos após a escola de negócios e trabalho para que mais empresas durante esse período que os colegas fazem. - Incluir o crescimento pessoal e renda futura entre as suas prioridades. - Segurança valor menor do que outros.  Fortalezas- Já os pais que a curiosidade de valor. - Foram ajudados por mentores fortemente no primeiro ano fora da escola. - Estão menos preocupados do que outros com sentimentos de pertença, de crescimento profissional e renda futura. - Problemas de experiência em planejamento de carreira, on-the - decisões de emprego, ea execução do trabalho.

-- Entender sua cultura antigo primeiro. Você não pode traçar uma rota até que você saiba onde você está. -- Encorajar os empregados que também apostam na cultura antiga e ter idéias para um melhor. -- Encontrar a melhor subcultura em sua organização, e segure-o como um exemplo de que os outros podem aprender. -- Não ataque a cabeça na cultura. Ajude os funcionários a encontrar suas próprias maneiras de realizar suas tarefas, e uma melhor cultura seguirá. -- Não conte com uma visão para operar milagres. Na melhor das hipóteses, uma visão funciona como um princípio orientador para a mudança. -- Figura em cinco a dez anos significativo para a organização, melhoria de largura. -- Viva a cultura que você quer. Como sempre, as ações falam mais alto que palavras.

Tentando mudar a cultura de uma instituição é certa a ser frustrante. A maioria das pessoas resistem à mudança, e quando a mudança vai para o caráter básico do local onde eles ganham a vida, muitas pessoas ficam chateados. A empresa que tenta melhorar a sua cultura é como uma pessoa que tenta melhorar a sua personagem. O processo é longo, difícil, muitas vezes angustiante. A única razão que as pessoas se passam com dificuldade, como é que é correspondentemente gratificante e valioso. Como AT & T's CEO comenta Robert Allen: Não é fácil mudar uma cultura que foi muito orientada para o controle de cima para baixo. Estamos tentando criar uma atmosfera de transformar o organograma de cabeça para baixo, colocando os clientes em cima. As pessoas próximas ao cliente deve fazer a decisão importante tomada de decisões.

um artigo submetido por Arnold Scott

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