Importancia de la Relación de orientación en el entorno corporativo

Las ideologías y filosofías de la alta dirección como un equipo y del CEO como líder del equipo de tener un efecto profundo sobre la política de gestión y el proceso de desarrollo estratégico. Según Steiner: [El CEO] aspiraciones sobre su vida personal, la vida de su empresa como institución, y las vidas de las personas involucradas en su negocio son los principales determinantes de la elección de la estrategia. Sus costumbres, hábitos y formas de hacer las cosas que determinan cómo se comporta y decide. Su sentido de la obligación de su empresa decidirá su devoción y la elección del tema para pensar about.Rene McPherson, ex presidente de Dana Corporation, hizo hincapié en la reducción de costes sin cesar y la mejora de la productividad: la compañía duplicó su productividad en siete años. Los presidentes de IBM han predicado siempre la importancia de llamar a los clientes - hasta el punto de destacar la vestimenta adecuada para una llamada. Con el tiempo, una cierta forma de vestir se convirtió en una norma aceptada de comportamiento para toda la empresa. Texas Instruments ex presidente Patrick Haggerty hizo un punto para caer por un laboratorio de desarrollo en su camino a casa cada noche, cuando estaba en Dallas para enfatizar su punto de vista de la importancia de nuevos productos para la empresa. Tal inclinación a poner énfasis en un valor se convierte en parte integral de la cultura de una empresa. Como empleados inmersa en el movimiento de la cultura corporativa de la escalera, se convierten en modelos para los recién llegados, y el proceso continúa.

¿Cuántas empresas se mueven fundamentalmente en el mismo negocio en diferentes direcciones estratégicas, de diferentes valores de la alta dirección se puede ilustrar con un ejemplo de American y Continental Can Company Group. A lo largo de la década de 1970, tanto Robert S. Hatfield, entonces presidente de Continental, y William F. May, su homólogo de la American Can, hizo profundos cambios en las carteras de sus empresas de productos. Ambos cerraron numerosos años de edad-pueden hacer las plantas. Tanto las empresas enajenadas tangencial se considerará que las perspectivas de crecimiento mediocre. Y ambos buscaron bien a contratar o ascender a los ejecutivos que se dirigen sus empresas en direcciones rentable. Sin embargo, similar a sus estrategias globales, podría parecer, sus conceptos de sus empresas divergieron notablemente. De mayo de América prevé la CAN como las empresas de reflexión, que actúa como observador tanto de una tendencia y un creador de tendencias. Puso su confianza en el asesoramiento de expertos financieros que, a pesar de apoyarse en la experiencia operativa, fueron informados acerca de la teoría de negocios. Tomaron American Can en campos tan diversos como el reciclaje de aluminio, la distribución de registro, y el correo-para los productos de consumo. Por el contrario, Hatfield solicita ejecutivos cuya eficacia en la detección de nuevas posibilidades en las zonas antiguas. La empresa adquirió Richmond Corporation, una compañía holding de seguros, y la Florida Gas Company.

Importancia de la Relación de orientación en el entorno corporativo

Si la gente en la bodega de valores superiores en conflicto, la estrategia elegida le falta la voluntad de cooperación y compromiso de todos los ejecutivos. En general, los diferentes valores se reflejan en los conflictos sobre las políticas, objetivos, estrategias y estructura. Este punto puede ilustrarse con referencia a Johnson & Johnson, una empresa sólidamente rentable. Sus negocios se enfocan entrar en la madurez del mercado y la oferta limitada de crecimiento potencial a largo plazo. A mediados de la década de 1980, por lo tanto, la empresa se embarcó en un programa para la fabricación de productos de tecnología sofisticada. Sin embargo, el desarrollo y comercialización de productos de alta tecnología requieren de una cultura muy diferente del que se necesita para los productos tradicionales de Johnson & Johnson. Productos de alta tecnología requieren una mayor cooperación entre las unidades de las empresas, que a veces es difícil de obtener. Tradicionalmente, varios negocios de Johnson & Johnson han sido explotados como unidades completamente descentralizada, con autonomía total. Para alcanzar con éxito el cambio a productos de tecnología, el CEO de la compañía, James E. Burke, retoques de forma sutil pero importante, con un estilo de gestión y cultura corporativa que han sido fundamentales para el éxito de la empresa. Se realizan actividades similares en el trabajo en Procter & Gamble: "Presionado por los competidores y con la ayuda de las nuevas tecnologías, P & G es, de hecho, la remodelación de su cultura corporativa - un proceso de traer dolor a algunos, el alivio a los demás y asombro a la mayoría".

Top Management Cultura y valores corporativos

Los clientes saben que pueden devolver la mercancía sin hacer preguntas, los proveedores saben que Penny no se regatean los términos y los empleados se sienten cómodos en sus puestos de trabajo, sabiendo que Penney evitará despidos en todos los costos y encontrar trabajos más fáciles para aquellos que no pueden manejar más exigentes queridos. No es sorprendente que la tenencia promedio de ejecutivo Penney es de 33 años, mientras que Pepsi es de 10. Estos métodos muy diferentes de hacer negocios son sólo dos ejemplos de la cultura corporativa. Las personas que trabajan en PepsiCo y en sentido Penney que los valores corporativos constituyen el criterio por el que se medirán. Así como las culturas tribales han totems y tabúes que dictan cómo debe actuar cada miembro hacia sus colegas y los de afuera, la cultura de una empresa influye en las acciones de los empleados hacia los clientes, competidores, proveedores y otros. A veces las reglas están escritas, pero más a menudo son tácitos. Mayoría de las veces son establecidas por el fundador fuerte y endurecido por el éxito en la costumbre. Una autoridad describe cuatro categorías de la cultura corporativa - academias, clubes, equipos de béisbol, y la categoría fortresses.Each atrae a ciertas personalidades. Los siguientes son algunos de los rasgos entre los gerentes que gravitan en torno a una cultura empresarial en particular.

  Academias- Tener padres que la confianza en sí mismo valor, pero hacer menos hincapié en la honestidad y la consideración. - Tienden a ser menos religiosos. - Graduado de la escuela de negocios con altas calificaciones. - Tienen más problemas con los subordinados en sus primeros diez años de trabajo.  Clubes- Disponer de los padres que hacen hincapié en la honestidad y la consideración. - Tienen una menor consideración por el trabajo duro y la autosuficiencia. - Tienden a ser más religiosos. - Se preocupan más por la salud, la familia, y la seguridad y menos sobre los ingresos futuros y la autonomía. - Son menos probable que el patrimonio de sus empresas.  Los equipos de béisbol- Describir a sus padres como impredecible. - Por lo general tienen más problemas de planificación de sus carreras en los primeros diez años después de la escuela de negocios y trabajo para varias empresas durante ese período de compañeros de clase. - Incluir el crecimiento personal y los ingresos futuros entre sus prioridades. - Relación de seguridad menos que otros.  Fortalezas- Tener padres que la curiosidad de valor. - Fueron ayudados fuertemente por los mentores en el primer año de la escuela. - Se ven menos afectados que otros con los sentimientos de pertenencia, el crecimiento profesional, y los ingresos futuros. - Experiencia en problemas de planificación de la carrera, sobre el decisiones de trabajo, y la aplicación de trabajo.

-- Entender su cultura antigua primero. No se puede trazar un camino hasta que sepa donde está. -- Alentar a los empleados que están llamando la vieja cultura y tener ideas para una mejor. -- Encuentra el mejor subcultura en su organización, y mantenerlo como un ejemplo de las que otros puedan aprender. -- No ataque a la cultura en la cabeza. Empleados de ayudar a encontrar su propio camino nuevo para realizar sus tareas, y una mejor cultura seguirá. -- No contar con una visión para hacer milagros. A lo sumo, una visión actúa como un principio rector para el cambio. -- La figura de cinco a diez años importantes para la organización, mejora de ancho. -- Vivir la cultura que desea. Como siempre, las acciones hablan más que las palabras.

Tratar de cambiar la cultura de una institución es seguro que será frustrante. La mayoría de las personas se resisten al cambio, y cuando la va a cambiar el carácter básico del lugar donde ganarse la vida, se moleste a muchas personas. Una empresa que trata de mejorar su cultura es como una persona que trata de mejorar su carácter. El proceso es largo, difícil, a veces angustiosa. La única razón de que las personas se ponen a través de tal dificultad es que es consecuencia satisfactoria y valiosa. Como director general de AT & T, Robert Allen comentarios: No es fácil cambiar una cultura que estaba muy orientada hacia el control y de arriba hacia abajo. Estamos tratando de crear una atmósfera de convertir el organigrama al revés, poniendo a los clientes en la parte superior. El pueblo cerca de los clientes debe hacer la toma de decisiones clave.

un artículo presentado por Arnold Scott

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