Les aspects du marketing stratégique

La réflexion stratégique représente une nouvelle perspective dans le domaine du marketing. Dans cette section, nous examinerons l'importance, les caractéristiques, l'origine et l'avenir du marketing stratégique.

Importance du marketing stratégique

Caractéristiques du marketing stratégique Le marketing stratégique détient des perspectives différentes de celles de la gestion marketing. Ses principales caractéristiques sont décrites dans les paragraphes qui suivent. L'accent sur des conséquences à long terme. Décisions commerciales stratégiques ont généralement de profondes implications. Pour reprendre les termes d'un stratège du marketing, le marketing stratégique est un engagement, pas un acte. Par exemple, une décision stratégique de marketing ne serait pas une question de simplement fournir une livraison immédiate à un client préféré, mais d'offrir un service 24 heures de prestation pour tous les clients. En 1980, Goodyear Tire Company a pris une décision stratégique pour poursuivre sa focalisation sur la Tire d'affaires. À une époque où d'autres membres de l'industrie ont été détournons de pneus, Goodyear a opté pour la voie opposée. Cette décision a eu d'importantes conséquences pour l'entreprise au cours des années. Avec le recul, la stratégie de Goodyear travaillé. Dans les années 1990, il continue à être une force dominante au niveau mondial dans l'industrie du pneu. L'orientation à long terme de marketing stratégique exige une plus grande préoccupation pour l'environnement. Les changements environnementaux sont plus probables dans le long terme qu'à court terme. En d'autres termes, dans le court terme, on mai supposer que l'environnement mis en commun des clients vont de pair. Enfin, les produits / marchés dans différents restera stable, mais cette hypothèse n'est pas du tout probable à long terme. Une surveillance adéquate de l'environnement nécessite des entrées d'intelligence stratégique. Intelligence stratégique diffère de la recherche marketing traditionnel en exigeant beaucoup plus profonde de sondage. Par exemple, en sachant simplement qu'un concurrent a un avantage de coût n'est pas suffisant. Stratégiquement, on doit savoir combien de flexibilité du concurrent a à réduire encore davantage les prix.

Corporate Inputs. Décisions de marketing stratégique exigera le concours de trois aspects de l'entreprise: culture d'entreprise, les publics des entreprises, et des ressources d'entreprise. Culture d'entreprise fait référence au style, des caprices, fantaisies, des traits, des tabous, des coutumes et rituels de la direction qui au fil du temps ont fini par être acceptés comme intrinsèque à la société. Corporate publics sont les diverses parties prenantes ayant un intérêt dans l'organisation. Clients, employés, vendeurs, les gouvernements et la société constituent généralement les parties prenantes d'une organisation. Corporate ressources notamment les moyens humains, financiers, physiques, et des actifs technologiques / expérience de l'entreprise. intrants Corporate définir le degré de liberté a un stratège du marketing de décider quel marché pour entrer, dont les entreprises à céder, que les entreprises à investir dans, etc L'utilisation des intrants échelle de l'entreprise dans la formulation de la stratégie de commercialisation contribue également à maximiser les avantages globaux pour l'organisation.

Rôles divers pour différents produits / marchés. Traditionnellement, il a été jugé que tous les produits de n'épargner aucun effort pour maximiser la rentabilité. Le marketing stratégique part du principe que des produits différents ont des rôles différents dans l'entreprise. Par exemple, certains produits mai être dans le stade de croissance du cycle de vie du produit, certains dans le stade de maturité, d'autres dans la phase d'introduction. Chaque position dans le cycle de vie exige une stratégie différente et offre des attentes différentes. Produits dans le stade de croissance ont besoin d'investissements supplémentaires, ceux en phase de maturité devrait générer un excédent de trésorerie. Bien que conceptuellement ce concept - produits différents destinés à des fins différentes - a été entendu pendant de nombreuses années, il a été formulé pour une application du monde réel que dans les années récentes. Le chef de file dans ce domaine a été fournie par le Boston Consulting Group, qui a élaboré une matrice de portefeuille dans lesquelles les produits sont positionnés sur une matrice à deux dimensions de part de marché et taux de croissance, à la fois mesurée sur une échelle continue de haut en bas. Le portefeuille de la matrice a essentiellement deux propriétés: (a) il classe les entreprises en fonction de divers critères uniformes, et (b) il fournit un outil pour équilibrer les ressources d'une entreprise en montrant que les entreprises sont susceptibles d'être les fournisseurs de ressources et qui sont des utilisateurs des ressources. La pratique de la stratégie marketing cherche d'abord à examiner chaque produit / marché, avant de déterminer son rôle. De plus, différents produits / marchés sont liés de façon synergique afin de maximiser l'effort total de la commercialisation. Enfin, chaque produit / marché est associé à un gestionnaire qui a les connaissances et l'expérience requises pour le diriger.

Niveau organisationnel. Le marketing stratégique est menée essentiellement au niveau des unités d'affaires dans l'organisation. Chez General Electric, par exemple, des appareils électroménagers sont organisés en unités commerciales distinctes pour lesquelles la stratégie est formulée séparément. À Gillette Company, stratégie pour les piles Duracell est développée au niveau des batteries unité commerciale.

Relations avec les Finances. Stratégique de la prise de décision marketing est étroitement liée à la fonction finance. L'importance de maintenir une relation étroite entre le marketing et la finance et, d'ailleurs, avec d'autres domaines fonctionnels d'une entreprise n'est pas nouvelle. Mais ces dernières années, les cadres ont été élaborés qui font qu'il est commode de se rapportent à la fois de marketing pour financer la prise de décisions stratégiques.

Origine du marketing stratégique Le marketing stratégique ne proviennent pas systématiquement. Comme indiqué précédemment, l'environnement difficile du début des années 1970 contraint les gestionnaires à élaborer des plans stratégiques pour plus de contrôle centralisé des ressources. Il est arrivé que ces efforts de pionnier sur la planification stratégique avait une portée financière. Certes, il a été reconnu que les apports de marketing ont été nécessaires, mais elles ont été rassemblées au besoin, ou ont simplement été pris en charge. Par exemple, la plupart des approches de planification stratégique a insisté sur les flux de trésorerie et le retour sur investissement, ce qui bien sûr doit être examinée en fonction des parts de marché. Perspectives sur les questions de marketing tels que la part de marché, cependant, ont été soit obtenue sur une base ad hoc ou supposé comme constante. En conséquence, les apports de marketing, tels que la part de marché, est devenu le résultat au lieu de la cause: une conclusion typique qui a été établi était que la part de marché doit être augmentée pour atteindre les objectifs de cash flow. Le biais financière des systèmes de planification stratégique de marketing rétrogradé à un rôle nécessaire, mais pas important dans la perspective à long terme de la Société. En quelques années, que la planification stratégique est devenue plus fermement établie, les sociétés ont commencé à réaliser qu'il y avait un manque lien dans le processus de planification. Sans relier correctement l'effort de planification stratégique au marketing, à l'ensemble du processus tend à être statique. D'affaires existe dans un contexte dynamique, et dans l'ensemble, ce n'est que grâce aux apports de marketing que les perspectives de l'évolution des milieux sociaux, économiques, politiques et technologiques peuvent être introduits dans le processus de planification stratégique. En bref, tout d'abord de marketing se sont perdus dans le l'accent sur la planification stratégique, qui est actuellement le rôle du marketing est mieux compris et a émergé dans la forme de marketing stratégique.

Future of Strategic Marketing Une variété de facteurs mettent en lumière un rôle de plus en plus important pour le marketing stratégique dans les années à venir. Premièrement, la lutte pour les parts de marché s'intensifie dans de nombreux secteurs en raison des taux de croissance à la baisse. Face à une croissance insignifiante, les entreprises n'ont pas d'autre choix que de saisir de nouvelles armes pour accroître leur part et le marketing stratégique peut constituer un levier supplémentaire dans les batailles d'actions. Deuxièmement, la déréglementation dans de nombreuses industries se rendant obligatoire le passage au marketing stratégique. Par exemple, prenons le cas de la compagnie aérienne, le transport routier, la banque et des télécommunications. Dans le passé, avec des territoires protégés et des prix réglementés, la nécessité pour le marketing stratégique a été limitée. Avec la déréglementation, c'est une tout autre histoire. La perspective de Sears, Roebuck and Merrill Lynch en tant que concurrents directs aurait été risible aussi récemment qu'il ya dix ans. Ainsi, l'accent sur le marketing stratégique n'est plus une question de choix, si ces compagnies sont de bien performer. Troisièmement, beaucoup d'entreprises de produits emballés sont l'acquisition de sociétés dans nonmarketing jusqu'à présent axées sur les industries et tentez de gagner des parts de marché à travers le marketing stratégique. Par exemple, les fabricants de vêtements, à quelques exceptions près, ont traditionnellement dépendu de l'excellence de production pour gagner un avantage concurrentiel. Mais quand commercialisation axées sur les consommateurs-entreprises de produits achetés entreprises de l'habillement, la situation a changé.

Aux États-Unis, par exemple, le nombre de segments dans le marché de l'automobile a augmenté d'un tiers, passant de 18 à 24, au cours de la période allant de 1988 à 1995 (soit deux sous-compactes, deux compacts, les deux intermédiaires, quatre pleine grandeur, deux de luxe, trois camions, deux fourgonnette et un break en 1978 à deux Minicompact, deux sous-compactes, deux compacts, deux de taille moyenne, deux intermédiaires, deux de luxe, six camions, cinq fourgonnette et un break en 1985). Beaucoup de ces segments sont toujours pas desservies jusqu'à ce qu'une société lance une offre produit adaptée à ce créneau. Les réalités concurrentielles des marchés fragmentés exigent la capacité de commercialisation stratégique pour identifier les segments de marché inexploité et à développer et à introduire des produits pour répondre à leurs exigences. Septièmement, dans le sillage de facilité d'accès aux technologies de base et un raccourcissement des cycles de vie des produits, obtenir rapidement sur le marché est un condition préalable au succès sur le marché. Early venus non seulement peut commander des prix plus élevés, mais ils obtiennent également des points d'arrêt du volume d'achat, de fabrication et de marketing plus tôt que les partisans et, partant, leur part de marché. Par exemple, dans le marché européen, la première compagnie à des radios marché de l'automobile peut généralement des frais de 20 pour cent de plus pour le produit d'un concurrent qui entre sur le marché un an plus tard. Dans la planification d'une entrée rapide sur le marché, le marketing stratégique réalise l'importance. Huitièmement, le temps est révolu où les entreprises pouvaient gagner des parts de marché en obtenant des coûts et avantages de qualité en vigueur, des marchés bien définis. À l'aube du siècle prochain, les entreprises auront besoin pour concevoir et créer de nouveaux espaces et en grande partie non contestée de marché concurrentiel. Imagination et politiques expéditionnaires sont les clefs qui ouvrent de nouveaux marchés.

Ce segment à plus forte croissance de tous - jusqu'à environ 60 pour cent au cours de la décennie précédente - a progressé principalement en raison de l'augmentation du nombre d'hommes vivant seuls. En outre, environ 1 sur 8 Américains est de 65 ans ou plus aujourd'hui. Ce groupe devrait connaître une croissance rapide telles que d'ici 2030, 1 en 5 Américains seront âgés. Et les seniors sont autour pour beaucoup plus longtemps que l'espérance de vie a augmenté. Ces statistiques ont une importance stratégique. Le marché de masse a éclaté, et les entreprises ne peuvent pas vendre leurs produits comme ils le faisaient. Le plus grand nombre de ménages mai tombent dans les deux-salarié de groupage, mais ce groupe inclut tout le monde à partir de manucures aux courtiers de Wall Street, un groupe dont les modes de vie et les revenus sont trop diverses pour être considérée comme un marché de masse. Nous voyons tous les briser mai marché en unités plus petites et plus petites, avec des produits uniques sont destinées à des segments définis.

un article présenté par Scott Arnold

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