Identificação das Unidades Estratégicas de Negócios

Referência freqüente tem sido feito neste artigo para a unidade de negócios, uma unidade que compreende um ou mais produtos com uma base comum de mercado, cujo gerente tem total responsabilidade de integrar todas as funções em uma estratégia de luta contra um concorrente identificáveis. Normalmente referido como um unidade estratégica de negócios (SBU), Unidades de negócios também foram chamados de centros de estratégia, as unidades de planejamento estratégico, ou unidades de negócios independentes. A filosofia por trás do conceito SBU foi descrito da seguinte forma: A empresa diversificada deve ser gerida como um portfolio "de negócios'', com cada unidade de negócio que serve um produto claramente definido segmento de mercado com uma estratégia claramente definida. Cada unidade de negócios no carteira deve desenvolver uma estratégia adaptada às suas capacidades e necessidades competitivas, mas coerente com as capacidades globais da empresa e necessidades. A carteira total de empresas deveriam ser geridas por alocação de capital e recursos administrativos para servir os interesses da empresa como um todo - para alcançar crescimento equilibrado em vendas, lucros, ativos e misture com um nível aceitável de risco e controlada. Em essência, a carteira deve ser concebida e gerida para alcançar uma estratégia global da empresa.

Identificação das Unidades Estratégicas de Negócios Desde o planejamento estratégico formal começou a fazer incursões nas corporações na década de 1970, uma variedade de novos conceitos têm sido desenvolvidos para identificar oportunidades de uma corporação e para acelerar o processo de desenvolvimento da estratégia. Estes novos conceitos criar problemas de organização interna. Em uma economia dinâmica, todas as funções de uma empresa (por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, finanças e marketing) estão relacionados. Otimização de funções determinadas, em vez de a empresa como um todo está longe de ser suficiente para alcançar o desempenho corporativo superior. Tal perspectiva organizacional deixa apenas o CEO em condições de pensar em termos da sociedade como um todo. As grandes corporações têm tentado diversos projetos estruturais para ampliar o escopo do CEO em lidar com complexidades. Um projeto como é o conceito de centro de lucro. Infelizmente, o conceito de centro de lucro enfatiza consequências a curto prazo, também, a ênfase é sobre como otimizar o centro de lucro, em vez de a corporação como um todo.

Uma questão conceitual torna-se relevante na identificação SBUs: Como agregação quanto é desejável? Níveis mais elevados de agregação de produzir um número relativamente menor e mais gerenciável de SBUs. Além disso, o sistema de informação de gestão existentes não podem precisar ser modificados desde um nível mais elevado de agregação SBUs rendimentos do tamanho e do alcance das divisões presentes ou grupos de produtos. No entanto, maiores níveis de agregação a nível SBU permitir apenas noções gerais de estratégia que pode não ter relevância para a promoção de uma acção ao nível operacional. Por exemplo, uma unidade de negócios para o cuidado médico é, provavelmente, demasiado ampla. Poderia abraçar equipamentos, serviços, hospitais, educação, auto-disciplina, e até mesmo o bem-estar social. Por outro lado, os baixos níveis de agregação fazer SBUs idêntico ao produto / segmentos de mercado que podem não ter "autonomia estratégica.''Uma unidade de negócios de exploração motores de tractor seria ineficaz, pois é menos um nível demasiado baixo na organização de (a) examinar os pedidos de produtos e grupos de clientes não-agricultores ou (b) lidar com os novos concorrentes que possam entrar no mercado de tractores agrícolas em quase todo o tempo com um produto totalmente diferente conjunto de "condições de contorno.''Além disso, a um nível tão baixo de organização, uma SBU podem competir com o outro, o que transfere para os níveis mais elevados de gestão a questão estratégica da SBU, que deve formular o que estratégia. O nível ótimo de agregação , que não é nem muito larga nem muito estreita, pode ser determinada aplicando os critérios acima descritos, e depois ainda refiná-lo usando o julgamento gerencial. Em poucas palavras, uma unidade de negócios deve olhar e agir como uma empresa autônoma, satisfazendo as seguintes condições:

1. Tem uma missão empresarial única, independente das outras unidades.

2. Ter um conjunto claramente definido de competidores.

3. Ser capaz de efectuar um planeamento integrador relativamente independente das outras unidades.

4. Ser capaz de gerir os recursos em outras áreas.

5. Ser grande o suficiente para justificar a atenção da gerência sênior, mas pequena o suficiente para servir como um foco útil para a alocação de recursos.

A definição de um SBU sempre contém áreas cinzentas que podem levar a disputa. É útil, portanto, para rever a criação de um SBU, a meio caminho no processo de desenvolvimento de estratégia, levantando as seguintes questões:

• Os clientes querem bem definido e entendido por parte da indústria e do mercado segmentado, de modo que as diferenças entre estes desejos são tratados de forma diferente?

• É a unidade de negócios equipado para responder funcionalmente à base desejos e necessidades dos clientes nos segmentos definidos?

• Os concorrentes têm conjuntos diferentes de condições de exploração que poderia dar-lhes uma vantagem injusta sobre a unidade de negócio em questão?

Publicidade. Procter & Gamble anuncia Tide, como o melhor detergente para a sujeira difícil. Mas quando o gerente de marca da Cheer começou a fazer a mesma reivindicação, os anúncios de Cheer's foram retirados depois que o grupo Tide protestou. Agora, o gerente de categoria decide como posição de maré e Cheer para evitar tais conflitos.

Orçamentação. Os gestores de marcas de puritano e óleos Crisco concorreu a uma parte do orçamento mesmo anúncio. Agora, um gerente de categoria decide quando puritanos podem se beneficiar de intensificação dos gastos com publicidade e quando Crisco costa podem por sua forte posição no mercado.

Embalagem. Os gestores de marcas de detergentes diversos, muitas vezes exigiu pacotes ao mesmo tempo. Devido a essas demandas conflitantes, os gestores se queixou que os projetos foram atrasados e ninguém conseguiu um emprego de primeira linha. Agora, o gerente de categoria decide qual marca recebe um novo pacote de primeira.

Manufacturing. Sob o antigo sistema, um detergente menores, tais como Dreft, tinha a mesma reivindicação sobre os recursos vegetais como marés - mesmo se a maré estava no meio de uma grande promoção e precisava de mais suprimentos. Agora, uma pessoa da equipe de produção que ajuda a coordenar a produção de relatórios para o gerente de categoria.

Problemas na Criação SBUs A idéia por trás do conceito SBU é que as atividades de uma empresa em um mercado que devem ser compreendidas e segmentados estrategicamente de modo que os recursos possam ser alocados para a vantagem competitiva. Isto é, uma empresa deve ser capaz de responder a três perguntas: Que negócio estou? Quem é a minha concorrência? Qual é a minha posição em relação ao que a concorrência? Obter uma resposta adequada à primeira questão é muitas vezes difícil. (As respostas às duas outras perguntas podem ser relativamente fácil.) Além disso, a identificação SBUs é extremamente difícil em organizações que compartilham recursos (por exemplo, investigação e desenvolvimento ou de vendas). Não existe uma metodologia simples e definitiva para isolar SBUs. Embora os critérios para a designação de SBUs são claras e sua aplicação é crítico e problemático. Por exemplo, em certas situações, podem acumular vantagens reais para as empresas a partilha de recursos na pesquisa e desenvolvimento, fabricação, distribuição ou nível. Se a autonomia ea responsabilidade são perseguidos como fins em si mesmos, essas vantagens podem ser ignoradas ou sacrificado desnecessariamente.

Este artigo centrou-se nos conceitos de planejamento e estratégia. Planejamento é o processo de gestão em curso de escolher os objetivos a serem alcançados durante um certo período, a criação de um plano de ação, e manter uma vigilância contínua dos resultados, de modo a fazer avaliações periódicas e, se necessário, a alteração dos objectivos e plano de ação . Também foram descritos os requisitos para o planejamento bem sucedido, o prazo para iniciar as atividades de planejamento, e várias filosofias de planejamento (ou seja, satisfazendo, otimização e adaptivizing). Estratégia, o curso de ação selecionado entre as alternativas possíveis como a melhor forma para atingir os objectivos, devem ser coerentes com as actuais políticas e visto à luz do previsto ações competitivas. O conceito de planejamento estratégico também foi examinada. A maioria das grandes empresas têm feito progressos significativos nos últimos 10 ou 15 anos na melhoria das suas capacidades de planejamento estratégico.

Dois níveis de planejamento estratégico foram discutidos: corporativo e nível da unidade de negócios. Planejamento estratégico das empresas está preocupada com a gestão da carteira de uma empresa de negócios e com as questões da empresa de impacto a nível nacional, como a alocação de recursos, gerenciamento de fluxo de caixa, a regulação do governo, e acesso ao mercado de capitais. Estratégia de negócios concentra-se mais estreita a nível SBU e envolve a elaboração de planos de acção e objectivos com base na análise de fatores internos e externos que afetam o desempenho de cada unidade de negócios. Um SBU é definida como uma empresa independente dentro de uma corporação que enfrenta (um concorrente) identificado (s) em um determinado mercado. Para o planejamento estratégico a ser eficaz e pertinente, o CEO deve desempenhar um papel central, não apenas como o ápice de um esforço de planejamento de várias camadas, mas como um pensador estratégico e líder cultura corporativa .

um artigo submetido por Arnold Scott

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