Qual é a estratégia de negócios e planejamento estratégico

Estratégia em uma empresa é o padrão dos grandes objectivos, propósitos ou metas e políticas essenciais e os planos para alcançar essas metas, declarou em uma forma de definir o negócio da empresa é ou deve ser no e do tipo de empresa é ou está a ser. Qualquer organização precisa de estratégia (a) quando os recursos são finitos, (b) quando há incerteza sobre os pontos fortes da concorrência e do comportamento, (c) quando o comprometimento de recursos é irreversível, (d) quando decisões devem ser coordenadas entre agora lugares distantes e ao longo do tempo, e (e) quando há incerteza sobre o controle da iniciativa. uma declaração explícita de estratégia é a chave para o sucesso em um ambiente de negócios em constante mudança. Estratégia prevê um sentido unificado de direção para a qual todos os membros da organização podem se relacionar. Onde não existe a noção clara da estratégia, o descanso decisões sobre a avaliação subjetiva ou intuitivos e são feitos sem levar em conta outras decisões. Essas decisões tornam-se cada vez mais confiáveis como o ritmo da mudança acelera ou desacelera rapidamente. Sem uma estratégia, uma organização é como um barco sem leme andando em círculos. Estratégia está preocupada com a implantação do potencial de resultados e desenvolvimento de uma capacidade de reação para se adaptar às mudanças ambientais. Muito naturalmente, nós achamos que não há hierarquia de estratégias: estratégia corporativa e estratégia empresarial. No nível corporativo, a estratégia é essencialmente sobre a definição do conjunto de empresas que devem formar perfil global da empresa. Estratégia Corporativa pretende unificar todas as linhas de negócio de uma empresa e apontá-los em direção a um objetivo global. Ao nível empresarial, a estratégia concentra-se na definição da forma de concorrência em um determinado setor ou produto / segmento de mercado.

A estratégia de negócios

O programa desenvolvido para realizar esses objetivos, o Egg McMuffin, foi seguido por um almoço consistente com a estratégia limitada da linha de produtos da tarifa regular do McDonald's. Neste exemplo, a meta de aumento da produtividade das empresas levou à perspectiva de comercialização da tarifa de pequeno-almoço (destinados relacionamento), que foi construída sobre as atitudes do cliente favorável para a cadeia (a relação existente). Da mesma forma, uma nova estratégia de marketing na forma de frango do McDonald's Fajita (destinadas relacionamento) foi exercida sobre a capacidade da empresa para servir comida rápida (relação existente) para cumprir a meta de crescimento das empresas. Geralmente, as organizações têm de identificação existente perspectivas estratégicas, no entanto, muitas organizações não têm uma estratégia clara para o futuro pretendido. A ausência de uma estratégia explícita é freqüentemente o resultado de uma falta de envolvimento da alta administração eo empenho necessários para o desenvolvimento de perspectivas de futuro adequada no âmbito das actuais actividades da empresa. Marketing fornece o elemento central para as relações futuras entre a empresa e seus ambiente. Ele especifica as entradas para a definição de objectivos e ajuda a formular planos para atingi-los.

CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOEstratégia especifica direção. Sua intenção é influenciar o comportamento dos concorrentes e à evolução do mercado com a vantagem de o estrategista. Pretende-se alterar o ambiente competitivo. Assim, uma declaração de estratégia inclui uma descrição do novo equilíbrio competitivo para ser criada, a relações de causa e efeito que irá realizá-lo, ea lógica de apoio ao curso de ação.

Planejamento articula os meios de implementação da estratégia. Um plano estratégico especifica a seqüência eo calendário de etapas que vai alterar as relações de concorrência. A estratégia e do plano estratégico são coisas completamente diferentes. A estratégia pode ser brilhante no conteúdo e lógica, mas a seqüência eo calendário do plano, inadequada. O plano pode ser louvável a implementação de uma estratégia inútil. Juntas, as preocupações do planeamento estratégico o relacionamento de uma organização ao seu ambiente. Conceitualmente, a organização controla seu ambiente, incorpora os efeitos das mudanças ambientais na tomada de decisões corporativas e formular novas estratégias.

Um Planejamento Estratégico Scorecard

• É realmente nosso planejamento estratégico? Não tentamos antecipar a mudança ou projeto só do passado?

• Os nossos planos de deixar espaço para explorar alternativas estratégicas? Ou será que eles limitar-nos ao pensamento convencional?

• Não temos tempo e incentivo para investigar as coisas realmente importantes? Ou vamos passar algum tempo no planejamento excessivo trivia?

• Alguma vez seriamente avaliada uma nova abordagem para um velho mercado? Ou estamos presos no status quo?

• Os nossos planos de documentar e analisar criticamente pressupostos estratégicos? Ou será que realmente não entendem as implicações dos planos revisamos?

• Será que fazem consistentemente uma tentativa de examinar consumidor, concorrente e respostas distribuidor para nossos programas? Ou vamos supor que as alterações não afetarão as relações que vimos no passado?

Empresas que fazem bem em planejamento estratégico define claramente seus objetivos e desenvolver planos racionais para implementá-los. Além disso, siga os seguintes passos para fazer seu planejamento estratégico eficaz:

• Dão forma a empresa em unidades de negócio lógico que podem identificar mercados, clientes, concorrentes e as ameaças externas ao seu negócio. Estas unidades de negócios são geridos semi-autônoma, por executivos das empresas que operam sob orientações financeiras e com uma compreensão do papel atribuído à unidade no plano empresarial.

• Eles demonstram vontade em nível corporativo para compensar os gerentes de linha de longo prazo realizações, e não apenas a linha de fundo anual; para financiar programas de pesquisa que pudesse dar unidade a longo prazo, vantagem competitiva, e oferecer a unidade do tipo de planejamento de apoio que fornece dados sobre as principais questões e incentiva e ensina técnicas de planejamento sofisticado.

• Eles desenvolvem no nível corporativo a capacidade de avaliar e equilibrar solicitações concorrentes de unidades de negócios para os fundos das empresas, com base no grau de risco e recompensa.

• Eles encontraram mais curto prazo metas da unidade de negócios para um conceito de longo prazo da evolução da empresa nos próximos 15 a 20 anos. Exclusivamente a função de CEO, a eficácia na correspondência objetivos da unidade de negócios para a evolução da empresa pode ser testado pelo conselho de administração.

Planejamento Estratégico: Um Exemplo

Planejamento Estratégico: Emerging Perspectives

Managing for Competitive Advantage.

A maioria dos gerentes de negócios está tão ocupado cuidando de seus negócios atual que está é difícil de sair e ver as ameaças ou oportunidades. Mas, olhando para todo o ecossistema, que fornece uma ampla perspectiva para eles. Ela recebe as pessoas fora de suas caixas. A sessão sobre o ecossistema para a indústria automotiva HP viu a montagem gestores das divisões que fazem serviço-bay sistemas de diagnóstico para a Ford Motor Co., estações de trabalho nas fábricas de automóveis e componentes eletrônicos para carros. A empresa também convidou clientes e fornecedores. O que poderia fazer todas essas divisões em conjunto para criar novo valor para a indústria? "Muitas das oportunidades veio direto da boca dos clientes." Possibilidades incluída a criação de "sistemas inteligentes de" auto-estrada ou construção de sistemas integrados que recolher problemas no serviço e alimentá-los imediatamente de volta para Detroit. Isso muda a visão do futuro negócio e gerentes de começar a pensar sobre o valor que eles podem obter um aumento de todas as peças da empresa. Ao convidar um leque tão amplo de pessoas à mesa de estratégia, a HP ganhou pontos de vista que, normalmente, não ser ouvido. Ainda assim, essas opiniões são críticos para a criação de futuros produtos e mercados.

Visualizando mudança como uma oportunidade. Uma nova cultura deve ser criado dentro da organização de tal forma que os gestores olham para a mudança como uma oportunidade e adaptar o seu sistema de negócios continuamente as condições emergentes. Em outras palavras, a mudança não deve ser visto como um problema mas como uma fonte de oportunidades, fornecendo o potencial de criatividade e inovação.

Gerenciando através das pessoas.

Influenciar a Organização estrategicamente gerido. A gerência deve trabalhar para desenvolver um sistema inovador de auto-renovação da organização que o futuro da demanda. A mudança organizacional depende de fatores como estrutura, estratégia, sistemas, estilo, competências, pessoal e valores compartilhados. As organizações que ter um foco externo, abordagem virada para o design destes factores têm uma chance muito maior de auto-renovação do que aqueles cuja perspectiva é predominantemente interno e histórico.

Gerenciando para o foco e flexibilidade. Hoje, o planejamento estratégico deve ser visto de forma diferente do que era visto no passado. Um plano de cinco anos, atualizado anualmente, deve ser substituída por uma preocupação permanente para a direção que a organização está tomando. Muitos estudiosos descrevem uma preocupação permanente para a direção da empresa, isto é, a preocupação com o que uma empresa deve fazer para se tornar inteligente, orientada, e ágil o suficiente para prosperar em uma era de constantes mudanças, como o pensamento estratégico. As palavras-chave neste exercício são o foco e flexibilidade. Focus significa descobrir e construir sobre o que a empresa faz melhor. Trata-se de identificar as necessidades dos clientes, em seguida, desenvolver as competências-chave - muitas vezes chamado de competências essenciais - Certificando-se que todos na empresa entende-los. Flexibilidade significa desenhar cenários bruto do futuro (ou seja, bandas de possibilidades) e estar pronto para atacar as oportunidades que possam surgir. O ponto pode ser ilustrado com referência a Sears. De 1985 a 1994, cerca de 163 bilião dólares de valor de mercado de ações foi criado no setor de varejo. Cerca de 25 empresas foram responsáveis pela criação de 85% dessa riqueza, e muitos deles fizeram isso com "modelos de negócio" que contou com lojas fora de shopping centers, com preços baixos, mercadoria de qualidade e ampla seleção. Enquanto o Wal-Mart Stores Inc. gerou US $ 42 mil milhões ea Home Depot Inc. acrescentou US $ 20 bilhões em valor, as operações de varejo Sears capturou menos que US $ 1 bilhão no período de 10 anos. Como isso aconteceu? Como tantos ícones empresas americanas, a Sears perdeu de vista dos seus clientes. Eles não sabiam quem eles queriam servir. Isso foi um enorme buraco na estratégia da empresa. Eles também não foram claras sobre que base eles pensaram que poderiam vencer a competição. Uma importante estratégia revisão levou à alienação de activos nonretail e um foco renovado sobre o negócio da Sears núcleo.

A empresa armazena dowdy renovado, atualizado vestuário das mulheres, e lançou uma nova campanha publicitária para projetar uma grande reviravolta no departamento gigante loja. Uma das coisas que tenho da empresa em dificuldade foi a falta de foco no cliente. Investigação extensa carteira de clientes descobertos altos níveis de fidelização à marca Sears linhas de hardware. A pesquisa também sugere que a segmentação do-it-yourself do mercado e com foco em projetos para casa com um baixo grau de complexidade, por exemplo, aplicação de papel em uma casa de banho ou a instalação de um reóstato, Sears poderia evitar uma colisão principal competidor com a Home Depot e outras home gigantes melhoria. Clientes, a pesquisa mostrou Sears, conveniência desejada mais amplitude da categoria em lojas de hardware. Depois de testar com sucesso o conceito de pontos de venda de hardware, a empresa agora está fazendo uma aposta de mil milhões de dólares de capital que a Sears pode ganhar o crescimento deste novo mercado. Ele espera ter 1.000 autônomas, 20.000 metros quadrados de lojas de pé hardware construída em cinco anos, sendo 200 delas em execução em 1998, a um custo de US $ 1,25 milhões por tomada.

Gerenciando Fit em todas as funções. Diferentes funções ou actividades devem reforçar-se mutuamente para uma estratégia bem sucedida. Uma força de vendas produtivas, por exemplo, confere uma grande vantagem quando o produto da empresa incorpora a tecnologia avançada e sua abordagem de marketing enfatiza a assistência e suporte ao cliente. A linha de produção com altos níveis de diversidade modelo é mais valiosa quando combinada com um inventário e da ordem de processamento sistema que minimiza a necessidade de estocagem de produtos acabados, um processo de vendas preparada para explicar e incentivar a personalização, e um tema de propaganda que enfatiza os benefícios das variações de produtos que atendam necessidades específicas do cliente. Essas complementaridades estão presentes em estratégia.

um artigo submetido por Arnold Scott

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