Requisiti per avere successo nella pianificazione

Se la pianificazione è quello di riuscire, le modalità di corretta deve essere fatto per metterlo in funzione. The Boston Consulting Group suggerisce le seguenti preoccupazioni per una pianificazione efficace: vi è la questione di prospettive, che possono influenzare il grado in cui i punti di vista funzionale e professionale, versus corporate esigenze, dominano il lavoro di pianificazione.

• Non vi è la questione della misura del coinvolgimento di membri della direzione. Chi dovrebbe partecipare, e in quale misura? Vi è il problema di determinare quale parte del lavoro di pianificazione dovrebbe avvenire attraverso lo sforzo comune e come realizzare una collaborazione effettiva tra i partecipanti nel processo di pianificazione.

• vi è la questione di incentivi, di rendere la pianificazione uno opportunamente sottolineato e premiato tipo di lavoro manageriale.

• Non vi è la questione di come fornire un coordinamento per la pianificazione del personale, il che pone il problema di come una unità di pianificazione deve essere utilizzato per l'organizzazione.

• E c'è il ruolo del capo dell'esecutivo nel processo di pianificazione. Che cosa dovrebbe essere?

Anche se la pianificazione è concettualmente molto semplice, la sua attuazione è tutt'altro che facile. La pianificazione di successo richiede una combinazione di forze in diversi ambiti, non ultimo dei quali sono comportamentali, intellettuale, strutturale, filosofica, e gestionale. Raggiungere la miscela corretta di queste forze è necessario prendere decisioni difficili, come il Boston Consulting Group ha suggerito. Anche se la pianificazione è davvero complesso, i sistemi di pianificazione di successo hanno caratteristiche comuni fondamentali, nonostante diverse modalità operative. In primo luogo, è essenziale che il CEO di essere completamente favorevole. In secondo luogo, la pianificazione deve essere mantenuto semplice, in accordo con lo stile manageriale, e svincolato dai numeri dettagliati e le equazioni di fantasia. Terzo, la pianificazione è una responsabilità condivisa, e sarebbe sbagliato pensare che il presidente o vice presidente di pianificazione, gli specialisti del personale, o manager di linea in grado di farlo da sola. In quarto luogo, il sistema di gestione di incentivazione dovrebbero dare il riconoscimento dovuto al fatto che le decisioni prese con implicazioni a lungo termine non possono essere visualizzati bene nel breve periodo. In quinto luogo, gli obiettivi della pianificazione dovrebbe essere realizzabile senza la frustrazione eccessiva e carico di lavoro e con la diffusa comprensione e l'accettazione del processo. Sesto, flessibilità generale dovrebbero essere incoraggiati ad ospitare condizioni mutevoli.

Avviare le attività di pianificazione Non c'è una miglior tempo per l'avvio di attività di pianificazione in una organizzazione, tuttavia, prima di sviluppare un sistema formale di pianificazione, l'organizzazione deve essere pronta a stabilire una solida base di pianificazione. L'amministratore delegato dovrebbe essere un partecipante centrale, vera punta di lancia del processo di pianificazione. Un quadro di pianificazione devono essere sviluppate per adeguare punto di vista della società e dovrebbe essere generalmente accettato dai suoi dirigenti. Un manuale che illustra il flusso di lavoro, collegamenti dati, il formato dei vari documenti, e gli orari per il completamento varie attività dovrebbe essere preparato dal progettista. Una volta completate queste basi, l'azienda può avviare il processo di pianificazione in qualsiasi momento. Pianificazione non deve essere rimandata fino a tempi cattivi prevalere, ma non è solo una cura per scarso rendimento. Anche se la pianificazione è probabilmente il modo migliore per evitare i tempi difficili, la pianificazione sforzi che sono iniziati quando la performance operativa è ad un riflusso (vale a dire, a bassa o nulla redditività) sarà solo peggiorare le cose, dal momento che gli sforzi di pianificazione inizialmente tendono a creare uno sconvolgimento sfidando i modelli tradizionali del processo decisionale. La società di fronte alla questione della sopravvivenza dovrebbe concentrarsi su alleviare la crisi attuale.

Pianificazione dovrebbe evolvere gradualmente. E 'un pio desiderio di aspettarsi pieno di pianificazione su scala ad essere istituito in poche settimane o mesi. Pianificazione iniziale può essere formalizzato in una o più aree funzionali, poi, con l'esperienza acquisita, una società-sistema di pianificazione a livello può essere progettato. IBM, un pioniere nella pianificazione formalizzata, seguito questo modello. In primo luogo, la pianificazione finanziaria e pianificazione dei prodotti sono state tentate nel post-seconda guerra mondiale. Cambiamenti graduali verso una maggiore formalità, sono stati effettuati nel corso degli anni. Nella seconda metà del 1960, maggiore attenzione è stata data alla pianificazione contenuti, e una rete compatibile dei sistemi di pianificazione di dati è stato avviato. Pianificazione a livello aziendale, che è stato introdotto nel 1970, costituisce la spina dorsale della IBM attuali sforzi di pianificazione a livello mondiale. A partire dal 1986, la società ha effettuato diversi cambiamenti nelle sue prospettive di pianificazione in risposta alle contingenze creato da deterioramento delle prestazioni. Nel 1990, la pianificazione di IBM divenne più centralizzato completamente cercare di controllo delle risorse e il coordinamento.

Filosofie di Pianificazione In un'analisi di tre diverse filosofie di progettazione, Ackoff stabilito le etichette soddisfacente, l'ottimizzazione, e adaptivizing. Pianificazione, sulla base della rispondenti La filosofia mira a obiettivi facilmente raggiungibili e stampi per la pianificazione sforzi di conseguenza. Questo tipo di programmazione richiede la fissazione di obiettivi e gli obiettivi che sono "abbastanza alta'', ma non come" in alto possibile.''Il pianificatore soddisfazione, quindi, escogita un solo modo praticabile e accettabile di raggiungimento degli obiettivi, che non deve essere necessariamente il migliore modo possibile. Nell'ambito di una filosofia conforme, scontri che potrebbero essere causati dai conflitti in programmi sono diffusi attraverso i politicanti, minimizzare il cambiamento, e accettando un calo nelle prestazioni, come inevitabile. La filosofia di ottimizzazione pianificazione ha il suo fondamento nelle operazioni di ricerca. Il progettista cerca di ottimizzare i vari aspetti del modello di organizzazione e di definirli come funzioni obiettivo. Sforzi sono poi diretti in modo che una funzione obiettivo è massimizzare (o minimizzare), fatti salvi i vincoli imposti dalla gestione o dalla forzata per l'ambiente. Ad esempio, un obiettivo può essere quello di ottenere la più alta quota di mercato possibile; pianificazione poi importi alla ricerca di diverse variabili che influenzano la quota di mercato: elasticità, la capacità delle piante, un comportamento competitivo, la fase del prodotto nel ciclo di vita, e così via. L'effetto di ciascuna variabile è ridotta a vincoli sulla quota di mercato. Allora un'analisi è impegnata a scoprire la quota ottimale di mercato di destinazione. Differenza del pianificatore soddisfacente, la sforza Optimizer, con l'uso di modelli matematici, per trovare la migliore disposizione per realizzare gli obiettivi e gli obiettivi. Il successo di un pianificatore di ottimizzazione dipende sul modo completo e accurato il modello descrive la situazione di fondo e come pure il progettista può capire le soluzioni dal modello di una volta che è stata costruita. La filosofia di adaptivizing la pianificazione è un approccio innovativo non ancora popolare in pratica. Per comprendere la natura di questo tipo di pianificazione, cerchiamo di confrontarlo con l'ottimizzazione della pianificazione. In ottimizzazione, le variabili significative ed i loro effetti sono date per scontate. Alla luce di questi, uno sforzo per raggiungere il risultato ottimale. Con un approccio adaptivizing, d'altro canto, la pianificazione può essere effettuata per produrre cambiamenti nei rapporti di fondo se stessi e quindi creare un futuro desiderato. Relazioni sottostanti si riferiscono al ambiente interno ed esterno e la dinamica dei valori degli attori in questi ambienti di una organizzazione (vale a dire, come i valori si riferiscono alle esigenze e alla soddisfazione dei bisogni, come i cambiamenti nelle esigenze di produrre cambiamenti nei valori, e come i cambiamenti in ha bisogno sono prodotti).

un articolo presentata da Arnold Scott

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